11 de septiembre de 2021

Analisis Causa Raíz: Elaborando Las Recomendaciones

 

Supongamos que se ha seguido al pie de la letra todo el proceso del Análisis Causa Raíz (ACR) o la investigación de un evento significativo específico, hemos realizado nuestro Análisis de la falla y hemos iniciado nuestro reporte gerencial. En este punto el equipo de investigación ha realizado un gran esfuerzo recolectando y organizando los datos, se han determinado los factores críticos que contribuyeron al evento, se ha desarrollado un árbol lógico en el que todas las hipótesis han sido probadas o rechazadas con datos concretos y se han identificado las raíces físicas, humanas y latentes. ¿Hemos terminado? No del todo.

El éxito puede definirse de muchas maneras, pero un ACR no debe considerarse exitoso a menos que algo haya mejorado como resultado de la investigación y la aplicación efectiva de las recomendaciones de este, el mero hecho de realizar un ACR disciplinado no garantiza los resultados. Como muchos pueden atestiguar, conseguir que se haga algo con sus resultados puede ser la parte más difícil del análisis, a menudo, sin la elaboración de unas buenas recomendaciones puede hacer que los resultados de nuestro trabajo caigan en un saco roto y todo el esfuerzo haya sido una pérdida de tiempo y de dinero.

Si sabemos que estos obstáculos pueden surgir, también podemos planificar proactivamente su aparición, para ello, se sugiere que se desarrollen criterios de aceptación de las recomendaciones a través de consultas a los gerentes que manejan los presupuestos y toman las decisiones económicas y operacionales antes de empezar a escribirles para así conocer las reglas del juego. Se trata de una petición razonable que sólo busca no malgastar el tiempo y el dinero de la empresa en un trabajo sin valor añadido.

Un ejemplo de una lista de criterios de aceptación de recomendaciones podrían ser los siguientes:

1. Eliminar o reducir el impacto de la causa - El objetivo de un ACR no siempre puede ser eliminar una causa, en algunos casos el objetivo puede ser reducir su impacto o aumentar el tiempo entre sus ocurrencias.

2. Proporcionar un ahorro en el presupuesto o simplemente no a sobrepasarlo - Hace unos años atrás los presupuestos solían ser generosos, Sin embargo, recientemente, se ha visto que estas cifras y las expectativas oscilan hacia la baja. Esto fomenta una cultura de ahorro, en la que sólo se negocia con certeza.

3. No entrar en conflicto con proyectos ya en ejecución o programados - A veces elaboramos recomendaciones sin saber que ya hay planes o proyectos en marcha para resolver algún problema ya identificado, como por ejemplo una parada programada, la compra de un repuestos o equipos, un plan de adiestramiento etc., si se nos informa de esos planes “secretos” o poco divulgados, no nos complicaremos la vida elaborando recomendaciones que no tienen sentido o ninguna posibilidad de ejecución.

4. Enumerar todos los recursos y justificaciones de costos - Por lo general, todos esperan que hayamos pensado en cómo ejecutar las recomendaciones, por tanto, los análisis de costos / beneficios, los recursos humanos requeridos, los materiales necesarios, consideraciones de seguridad y calidad, etc. Todo ello debe exponerse.

5. Tener un efecto cooperativo - A veces, en nuestros entornos de trabajo tenemos "parcelas" que se desarrollan internamente y acabamos en una situación en la que sofocamos la comunicación y competimos unos contra otros, este escenario es común y contraproducente. Los gerentes deben esperar que las recomendaciones generen un ambiente de cooperación entre toda la organización, las recomendaciones no deben ser aceptadas si hacen que un área se sacrifique a costa de otras.

En resumen, la idea es no perder nuestro tiempo y energía elaborando recomendaciones que no tienen ninguna posibilidad de que el responsable de la toma de decisiones las acepte. Hay que esforzarse por buscar esa información y luego enmarcar las recomendaciones del equipo en torno a criterios sensatos y lógicos.

Elaborando las Recomendaciones:

Las recomendaciones es el apartado del informe, donde el equipo investigador condensa aquellas sugerencias que se originaron durante los procesos de investigación y análisis de la falla. Dichas sugerencias tienen que ver con diversos aspectos relacionados o no con la temática investigada, con el fin de que las recomendaciones del informe sean un punto de interés y con validez técnica.

Cada persona o equipo tendrá sus propias formas de redactar las recomendaciones, el objetivo del equipo de ACR será cumplir con unas series de normas básicas que permitan cumplir con los objetivos del equipo.

Los miembros del equipo principal deben reunirse para discutir y concentrarse únicamente en las recomendaciones. En esta reunión, el equipo debe enfocarse en tratar de construir un caso sólido. El informe y sus recomendaciones representan para el equipo un día de un abogado en un tribunal frente a un jurado. Para ganar un caso, nuestras conclusiones y recomendaciones deben ser sólidas y bien pensadas. Pero, sobre todo, deben ser aceptadas, aplicadas y eficaces para tener éxito.

Las recomendaciones deben ser claras, concisas y comprensibles. Siempre hay que tener el objetivo de eliminar o reducir en gran medida el impacto de la causa al redactar las recomendaciones. Hay que hacer todo lo posible para centrarse en el Análisis de la Falla. A veces tenemos la tendencia a tener proyectos favoritos que adjuntamos a una recomendación porque puede tener más posibilidades de ser aceptada, sin embargo, esto tienden a empantanar un buen proyecto y amenaza su aprobación a largo plazo. La primera oportunidad que la gerencia vea "el humo" afectará la credibilidad de todo el análisis o investigación, por esto cuando redacte las recomendaciones, cíñase a los problemas que se plantean y céntrate en eliminar el riesgo de que se repita.

TIPs de redacción:

  • Las conclusiones y sus recomendaciones deben estar enfocada en el evento que estamos investigado, siendo este el objetivo principal, sin embargo, también puede haber conclusiones sobre objetivos secundarios sobrevenidos de los hallazgos de una investigación o sobre el impacto o consecuencias de una Falla.
  • Las conclusiones y sus recomendaciones deben guardar correspondencia con los objetivos de la investigación y se fundamentan en los resultados obtenidos.
  • Cada conclusión debe tener una recomendación.
  • La recomendación deberá tener coherencia con el asunto investigado y con las hipótesis de las causas de la falla o del problema.
  • La recomendación debe estar dirigido a corregir un problema o a consolidar una buena práctica.
  • Las recomendaciones deben tener una connotación y un sentido de aplicación práctica que permita generar un plan de acción realista y factible.

·         Al redactar las conclusiones y recomendaciones tener en cuenta los siguientes consejos: 

  • Construir oraciones claras, concisas, de sintaxis sencilla y bien conectadas.
  • Ordenar los componentes de la oración (sujeto + verbo + complementos)
  • Evitar elementos superfluos (añada solo palabras que aporten significados al contexto)
  • Escoger palabras claras y precisas.
  • Evitar tecnicismos innecesarios.
  • Moderar el uso de construcciones impersonales y pasivas.
  • Utilizar más verbos que sustantivos.
Recomiendo dar un vistazo a la siguiente página web para los tips de Reacción:

https://www.uoc.edu/portal/es/servei-linguistic/redaccio/10-recomanacions/index.html

27 de febrero de 2021

Equipos Críticos Operacionales - OCE

En un articulo anterior hablamos de los “Equipos Críticos de Seguridad” (Mantenimiento de los Equipos Críticos de Seguridad) y de su importancia para prevenir, controlar o mitigar incidentes de seguridad, ahora le toca la oportunidad a los “Equipos Críticos Operacionales”.  

Los Equipos Críticos Operacionales (OCE en Ingles) son todos aquellos que permiten asegurar las metas de producción esperadas y/o tienen el potencial de causar efectos graves al valor de las instalaciones y a la reputación de la compañía, según esta definición unos de los criterios más importante que permiten identificar un OCE es su importancia en el aseguramiento de la disponibilidad de la producción.

La disponibilidad de producción es una medida del rendimiento real de una unidad de producción que tiene en cuenta las pérdidas debido a interrupciones planificadas y no planificadas versus la producción potencial de este sin que se haya producido interrupciones dentro de un periodo determinado.

La disponibilidad de producción está asociada a su vez con la disponibilidad de los equipos, que es la capacidad que este tiene para estar en un estado para realizar una función requerida en las condiciones dadas en un instante o intervalo de tiempo dado, asumiendo que los recursos externos requeridos son previstos.

Una vez calculada la disponibilidad de los equipos, se puede calcular la indisponibilidad y así la contribución de estos a las pérdidas estimadas de producción esperada.

La herramienta más utilizada para la evaluación de la disponibilidad de producción, la disponibilidad de los equipos y la contribución de cada uno a las pérdidas de producción son los Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM en ingles).

Muchos modelos de Análisis RAM describen los equipos en términos de su capacidad, redundancia y efecto de sus fallas, estos datos se utilizan para cada elemento de un sistema o equipo y se basan en los diagramas de flujo de procesos (PFD en ingles), criterios de diseño, Informes técnicos y otros datos de las instalaciones en estudio.

El impacto de producción de las fallas de los equipos se trata en términos de "crítico" o "no crítico" para la producción, entendiéndose que para los equipos denominados críticos existe al menos un modo de falla para el cual la producción normal asociada se ve afectada, por el contrario, para los equipos denominados no críticos no hay efecto o impacto a la producción cuando fallan, ya bien sea porque tiene redundancia o tiene un By-pass que permite continuar produciendo parcial o totalmente.

La data de confiabilidad generada por los análisis RAM y utilizadas en esta evaluación de riesgo e identificación de los OCE son:

  • Límites de Baterías de los equipos.
  • Diagramas de bloque funcionales
  • Tiempo promedio para falla (MTTF).
  • Tiempo Promedio para Reparar (MTTR).
  • Relación o Rata de Falla
  • Modos de Falla    

IDENTIFICACION DE LOS OCE.

La identificación de los Equipos Críticos Operacionales (OCE) generalmente se realizan según los criterios de producción de cada compañía y utilizando todos los datos de confiabilidad contenida en los análisis RAM con el fin de evaluar su severidad.

Según esta información la identificación de OCE se basa en tres criterios principales: 

  • La importancia del equipo para asegurar la disponibilidad de producción. 
  • La importancia del equipo en términos de impacto en el costo de los activos. 
  • La importancia del equipo en términos de reputación de la compañía.

La severidad, en términos de pérdidas de producción, se evalúa considerando la pérdida total de producción de la planta. Dicha pérdida se evaluará para cada falla funcional como el porcentaje de pérdida de capacidad, relacionado con la capacidad total del activo.

La evaluación de la severidad de la producción debida a una falla será realizada de acuerdo con la siguiente formula:

Días perdido de Producción = % de perdida de Producción * DD

Donde;

DD = Días fuera de servicio del equipo.

% de Perdida de Producción = Porcentaje del impacto del equipo en la producción

La pérdida de producción es calculada con los datos de confiabilidad determinados en los análisis RAM más específicamente a través del cálculo del “Tiempo promedio para Reparar” (MTTR).

La severidad, en términos de probabilidad de ocurrencia de un evento, se evalúa considerando la probabilidad de falla. Dicha probabilidad está dada por la rata de falla de los componentes y determinada a través del MTTF definido en los análisis RAM de acuerdo con la siguiente formula:

λ=1/MTTF

Donde;

λ= Rata de Falla

MTTF: Tiempo Promedio Para Fallar (días)

Equpos estaticos.

La severidad para los equipos estáticos generalmente se evalúa considerando la pérdida de funcionalidad y la posibilidad razonable o peligro potencial de una perdida de contención.

En este caso, un Equipo Crítico Operacional es un elemento que:

  • Causa una pérdida de contención que conduce a pérdidas de producción.
  • Tiene un tiempo promedio para reparar (MTTR) muy alto 
  •  Costos de reparaciones muy elevados 
  •  Podría impactar negativamente en la reputación de la Compañía.

La frecuencia de falla se define mediante la evaluación de los datos históricos de los activos o a través de bases de data genérica para instalaciones con características similares (fluidos, materiales, situación geográfica, etc.).

Las probabilidades de fallas por año para el caso de pérdida de contención (en termino de tamaño de agujeros) será utilizada en la matriz de riesgo establecida por cada empresa y esta indicara si la probabilidad de un evento de perdida de contención es muy probable o remota.

Es importante mencionar que aun considerando una pérdida de producción o un costo de reparación elevado de los equipos estáticos estos podrían posicionarse en la matriz de riesgo en una zona donde no se cataloguen como OCE. En estos casos los equipos pueden y deben incluirse en un registro de Riesgo Operacional para mantenerlo monitoreado, esto permite reconocer a algunos equipos que no son OCE como equipos sensibles para la producción que deben ser tratado de una manera “especial” desde el punto de vista de mantenimiento.

Al igual que los SCE el mantenimiento de los OCE está orientado a un mantenimiento proactivo, basado en inspecciones y pruebas de funcionamiento que permitan comprobar los supuestos sobre la degradación los equipos, sus límites seguros de operación y encontrar fallas ocultas, asegurando así su confiabilidad y disponibilidad.

Un requerimiento mínimo del mantenimiento de los OCE es que deben ser probados y mantenidos para que cumplan con un estándar de desempeño. Por ejemplo, El objetivo mínimo de Confiabilidad para un equipo rotativo es de 98%, se debe definir e implementa un esquema de inspección apropiado al proceso y al sistema, las fallas deben ser evaluadas y se repararan a una condición dentro del diseño, se demuestra que son aceptables mediante normas, cálculos o pruebas, se debe proporciona espacio adecuado para el mantenimiento y la inspección, el equipo debe operar dentro de las condiciones de operación de diseño.

Por último, los planes de mantenimiento son tan buenos como su ejecución, sin una ejecución adecuada y oportuna, incluso los mejores procedimientos e instructivos serán ineficaces por más robusto que sean,  la ejecución de una correcta estrategia de mantenimiento es primordial para mantener esta robustez, por eso es importante prestar especial atención a los Equipos Críticos Operacionales y evitar en lo posible los retraso y el excesivo Backlog de sus actividades de mantenimiento.

31 de enero de 2016

Ellos y Nosotros - Choque de Trenes


En otras oportunidades he hablado de lo que he denominado el "Síndrome de Ellos y Nosotros” que existe generalmente en organizaciones que no tienen liderazgo fuerte y consolidado, el principal síntoma de este síndrome se manifiesta cuando el líder de una organización da la oportunidad a dos o mas grupos de culpar a los otros de sus propios fracasos y esto desencadena en sentimientos antagónicos donde se piensa que “si ellos se ven bien, nosotros nos vemos mal”, lo que a su vez producen reacciones que terminan saboteando los esfuerzos de las empresas para lograr sus objetivos. 

Otra variedad de este síndrome se da por la necesidad de algunos lideres de poder influir y controlar todo a su al rededor, hasta el punto de estimular rencillas entre grupos que por naturaleza deben ser aliados con el fin de fomentar el caos, desorden e incluso inacción en aspectos relevante de las operaciones, para posteriormente justificar una acción organizacional que ponga remedio a la situación que ellos mismos provocaron.

Es muy común ver que cuando un nuevo líder entra a una organización quiera rodearse de personas de su total confianza, personas en las que pueda influir rápidamente y convertirlos en sus lazarillos para que lo guíen en un camino de tranquilidad y sin obstáculos, esto es parte de la naturaleza humana y para mi no esta mal, lo que pudiera estar mal es que en la búsqueda del control y  la confianza incondicional el líder descarte a las personas que ya conocen la empresa y que pueden aportar mucho a su gestión simplemente por el hecho de no querer lidiar con personas con capacidad de discutir y fundamentar cada una de sus decisiones.

Es común y saludable que un líder tenga en su equipo personas con menos y mas experiencia que él y debe tener suficiente inteligencia emocional para lidiar y sacarle provecho a aquellos que aun con sus toques de arrogancia y soberbia pueden llevarlo también por un caminos de tranquilidad y éxito.

Fomentar un choque de trenes entre estos últimos y sus incondicionales conduce generalmente a la malversación de la autoridad entre ellos, las rivalidades se acrecienta y la competencia sana desaparece evitando que los equipos se integren y produciendo un clima de trabajo pesado y poco productivo.

Es tareas de los lideres, evitar que las personas de su equipo se subestimen o se menosprecien unos a otros, especialmente sobre la habilidad y capacidad para comprender los procesos y hacer sus propios trabajos, ellos, los lideres, deben orientar los esfuerzos hacia el trabajo en equipo, la eficiencia operacional y el mejoramiento continuo.

10 de agosto de 2015

Cuando es Bueno un Líder Autoritario?


En innumerables ocasiones me han visto defender el empoderamiento de las personas, la formación de los equipos auto-dirigidos y promocionando la innovación, lo cual choca por todos lados con el concepto de un líder controlador o autoritario, sin embargo existen momentos en la vida de un líder que debe ser así, entonces surge la pregunta: Cuando es buen o favorable para una organización o equipo tener a un líder autoritario?.

La autoridad esta relacionada con tener el comando (control) junto con el respeto y la obediencia de los subordinados hacia al líder que establece una misión determinada, esto a su vez se logra solo con legitimidad e influencia que proporciona la experiencia y el conocimiento sobre cierta materia.

Por otra parte, el comportamiento autoritario es un conjunto de características individuales adquiridas durante años que moldean la personalidad anti-democrática de ciertos lideres y que generalmente se manifiestan por la intolerancia y por formas de pensar muy rígida.

Un líder autoritario (con autoridad) es efectivo cuando se trata de implantar una estrategia especifica que requiere claridad entre los miembros del equipo, optimizar la comunicación y magnificar el compromiso entre ellos, con la expectativa de que existirá al final del camino una recompensa que favorecerá a todo el grupo.

Existe un amplio espectro de estilo de lideres autoritarios que inclusive pueden mezclarse y variar dependiendo la situación, estos estilos incluyen:
  • El Moderado. Este tipo de líder autoritarios es intuitivos y depende de su experiencia para empujar a su gente a la acción. Ellos no hacen cumplir órdenes, pero dirige a su gente con una convicción  y dedicación inquebrantable. La velocidad de su respuesta a una situación determinada se basa en su propia perspectiva y en su creencia de que su estrategia es la más efectiva.
  • El Versátil. Este es el líder autoritario mas flexible, ya que, cambian su estilo de acuerdo a la situación, toman decisiones firmes en situación de alta presión estando siempre consciente de lo que hace y siendo cuidadoso de que sus métodos son sean contraproducente.
  • El Reactivo. Este tipo de líderes son altamente reactivos y volátiles, posiblemente por la presencia de una sensación de inseguridad. Por supuesto, tienen la visión y la experiencia, pero tienden a utilizar la energía en lugar de la experiencia y un comportamiento autoritario en lugar de la autoridad.

Cuando una situación requiere una rápida toma de decisión sin consultar a otros miembros del equipo, el líder autoritario es una buena opción para las empresas, sin embargo como en varias oportunidades lo he dicho, si las decisiones se toman siempre sin consulta, las personas por debajo de este líder podría sentirse resentidas porque son incapaces de contribuir con sus ideas, esto puede resultar contraproducente  y termina abrumándolos y sofocando la innovación.

Por otro lado si el líder trabaja en un grupos donde los miembros del equipo son expertos o tienen más experiencia que el y toma de decisión sin consultar, se arriesga a sonar pomposo y vacío y perderá autoridad y efectividad.

Manténgase en constante control y equilibrio para que no falle en su escrutinio y rigor cuándo hace sus demandas a la gente y evite el comportamiento autoritario, en pocas palabras, añada a su receta de liderazgo dos tazas de autoridad, una taza de democracia y una pizca de liderazgo coercitivo con coaching y desafío, todo cocinado con inspiración para conseguir en un solo plato un liderazgo exitoso.

Focus on People, Strategy and Execution, 
"If you get those three right, the world is a great place," Apple CEO Tim Cook said in a 2013 talk at his alma mater.