El Benchmarking en Mantenimiento.

El Benchmarking puede definirse de varias formas, una de las definiciones más acertada a mi parecer es la que indica: Que es un proceso continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del negocio, comparadas con las compañías que pueden ser identificadas como las mejores en su clase, dentro de un entorno local o global.

Esta definición lleva implícito la idea del mejoramiento continuo en la búsqueda de un alto desempeño a través del perfeccionamiento de los procesos del negocio, esto permite a las empresas convertirse en lideres en sus respectivo entornos del mercado, dicho en otras palabras, las empresa buscan mejorar su posición en el mercado en vez de mantener el Status quo.

Antes de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben tener primero un profundo entendimiento de sus procesos y capacidades que le permitan lograr un desempeño superior, este entendimiento debe lograrse bajo un enfoque critico y sin complejos, es increíble como en mucho casos, al terminar este ejercicio y comparar los resultados bajo una perspectiva externa descubrimos que desde el inicio muchos de nuestros procesos y prácticas de negocios pueden ser considerados “Best in Class”.

Durante un Benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la caja y examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite identificar, mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compañía y convertirlas en mejores prácticas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que las mejores prácticas evolucionan con el tiempo, lo que fue una mejor practica en el pasado puede ser hoy solo una buena práctica e incluso en el futuro llegar a convertirse en una podre practica, el mejoramiento continuo es la clave, ya que, nos obliga a permanecer en movimiento y a cambiar cada día. Cuando ejecutamos un benchmarking en búsqueda de mejores prácticas, debemos entender que no existe un estándar o una norma para esto, todas las compañías tienen fortalezas y debilidades, no existe una empresa o compañía perfecta, las compañías identificadas hoy como mejores en su clase o de “Clase Mundial” pueden evolucionar con el tiempo para bien o para mal, es por eso que no debemos etiquetarnos ni permitir que nos etiqueten, lo que debemos hacer es mantenernos en un proceso de mejoramiento continuo que permita mantener a nuestras empresas como líderes en el entorno del mercado que le corresponda. 

En la mayoría de los casos un benchmarking termina en un proceso de reingeniería que permite ejecutar exitosamente los cambios o modificaciones identificados. Una reingeniería lleva implícito una serie de riesgos, empezando con los que implican los cambios en las prácticas de trabajo, estructuras organizacionales, creencias de la empresa y falta de recursos, es por eso que los procesos de reingeniería deben enfocarse en las mejoras que traerá, en vez de los cambios que se ejecutaran.

Tipos de Benchmarking

Existen básicamente tres tipos de Benchmarking:

1.     Benchmarking Interno. Envuelve diferentes departamentos o procesos de una empresa, su característica principal es que la data puede ser recolectada fácilmente y puede ser comparada rápidamente porque muchos de los factores oculto no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable que resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de benchmarking es el principio básico del peer review utilizado por muchas empresas como inicio de los procesos de benchmarking.

2.     Benchmarking de Industrias Similares (de colaboración). Envuelve a socios externos que poseen industrias o procesos similares y en algunos casos incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de benchmarking puede ser muy difícil en algunas industrias, sin embargo muchas empresas están abiertas a compartir información no sensible, generalmente se enfocan en los procesos organizacionales y en establecer estándar numéricos de comparación.

3.     Benchmarking de Mejores prácticas. Se enfoca en buscar líderes indiscutibles en los procesos o practicas de trabajo de un segmento industrial o localización geográfica especifica, provee una oportunidad de desarrollar estrategias y promover mejoras significativas a través de indicadores de gestión para una industria en particular.

En el ámbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por mucho tiempo se ha considerado la madre del benchmarking en mantenimiento, se trata de estudio llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney y comisionado por DuPont a finales de 1980, que evoluciono posteriormente en su modelo “Up-Time” (W.P. Ledet) basados en la eliminación de defecto y en la aplicación de principios de confiabilidad guiados por una series de cambio de estadios o dominios desde lo reactivo a la manufactura de clase mundial. El modelo de DuPont sugiere que si una empresa se enfoca solo en la planificación de mantenimiento puede mejorar su disponibilidad en 0.5%, si lo hace solo en la programación mantenimiento un 0.8%, si se enfoca solo en mantenimiento preventivo y predictivo un 2.4% y si se enfocan en estos tres aspectos a la vez podría mejorar su disponibilidad en 5.1%, aun mas si a esto se le agrega planes consistentes de eliminación de defectos en los procesos este valor podría llegar a un 14.8%.

Las trampas del Benchmarking.

Una de las trapas más comunes en las que caemos cuando implementamos un benchmarking es usar la data como un logro de desempeño. Cuando esto sucede la tendencia es a usar los indicadores de gestión para una conveniencia particular manipulando los valores para asi verse bien frente a otros, sin embargo recuerde que “malas mediciones conllevan a malas decisiones” tarde o temprano este tipo de prácticas pasa factura. Utilizar el benchmarking con un sentido NO ético es una de las trampas más perjudicial que podemos afrontar, ocultar información o usarla para perjudicar a otros, publicar información sin confirmar o no mantenerla confidencial,  son malas prácticas que deben evitarse.