¿Cuántas veces hemos soñado con algún día ver a los operadores de nuestras plantas ejecutando las tareas de cuidados básicos de los equipos y convirtiéndose en verdaderos aliados de mantenimiento?, Seguramente que la misma cantidad de veces que nos hemos despertados del sueño, agitados y en muchos casos asustados para encontramos de frente con un serie de obstáculos que nos dificulta el avance.
La idea de los operadores ejecutando mantenimiento es una de las principales práctica del Mantenimiento Productivo Total (TPM), esta tendencia de mantenimiento se origino en los años setentas en Japón, donde la cultura organizacional es muy diferente a la nuestra, sin embargo mucha empresas occidentales (incluyendo muchas en América Latina) han implementado exitosamente esta práctica, casi siempre como un complemento de un RCM, lo cual, nos permite afirmar que sin ánimo de imitar exactamente a los japoneses, podemos tropicalizar las cosas y lograr que nuestros operadores ejecuten las actividades de cuidados básicos de los equipos.
Uno de los principales obstáculos con que nos encontramos cuando queremos implementar esta práctica en nuestra región son los mismos operadores. Ellos en muchos casos invocan la contratación colectiva de trabajadores para justificar la imposibilidad contractual de hacer actividades explícitamente de mantenimiento. Una vez planteado este escenario, Inmediatamente vemos el apoyo incondicional de los sindicatos y seguidamente del gerente de relaciones laborales de nuestra empresa, todo dentro de un marco de “sutiles” amenazas de paro de planta o en el mejor de los casos protestas contra el dueño de la iniciativa, el cual, bajo el temor de alguna represalia grave abandona cualquier tipo de actividad relacionado con esta.
Otro obstáculo que podemos ver y que está muy ligado al anterior, esta relacionado con la cultura organizacional de las empresas, esto se refiere a la existencia de parcelas o silos organizacionales dentro de nuestras plantas, aquí prevalece la idea de “Zapatero a su Zapato” es decir el mantenedor dice que él es el único que puede reparar y hacer el mantenimiento de los equipos y el operador dice que él es el dueño de los equipos y su única función es operarlos para producir. La cosa se agrava mucho más cuando este tipo de pensamiento también está en los niveles superiores de la organización.
Los dos anteriores son en mi opinión, los dos obstáculos más fuertes con los que tenemos que enfrentarnos en nuestra región y que hay que lidiar de manera inteligente y con liderazgo. En muchos casos un programa piloto unido a un plan de incentivos basado en adiestramiento y bonificaciones, podría funcionar en las etapas iniciales. La comunicación anticipada y efectiva con los sindicatos y el compromiso de todos los niveles de la organización, especialmente del personal de relaciones laborales, también son importante para convencer a los escépticos de que los cuidados básicos de los equipos también es una función de los operadores.
Otra estrategia muy usada es la promoción de personal de mantenimiento de bajo nivel hacía las filas de operaciones, esto permite introducir personal formado en mantenimiento como operadores, los cuales, por iniciativa propia se convertirán en operadores ejecutando mantenimiento, lo viceversa también funciona pero a través de pasantías, con el objetivo de fomentar el couching y generar la cultura de mantenimiento entre los operadores.
Es importante mencionar que no todos los operadores rechazan este tipo de proyectos, muchos de ellos ven en estas iniciativas la oportunidad para obtener un mejor nivel de capacitación a través del adiestramiento, mejor equipamiento para ejecutar sus tareas y lograr mejoras sustanciales de los niveles de seguridad y confiabilidad de las instalaciones que operan. Los operadores por la naturaleza de sus actividades suelen tener un alto sentido de pertenencia y estan orgullosos de esto, no es descabellado entonces pensar que el cuidado de los equipos esta internalizado en ellos, este es un valor al que debemos sacarle provecho, ayudándolos a que utilicen su actividad diaria como una herramienta para detectar desviaciones y/o variaciones en los procesos, para eliminar defectos y los problemas de diseños básicos, para mejorar los procedimientos y los controles operacionales y por supuesto para ejecutar las tareas básicas de mantenimiento (limpieza, lubricación, ajustes).
La gente de mantenimiento en muchas ocasiones también ponemos obstáculos a las iniciativa de este tipo, al no valorar, en su correcta dimensión a los operadores, buscamos siempre desestimar sus herramientas y procedimientos, en vez de buscar la manera de sacarle el mejor provecho posible y ponerlas a nuestro favor, pretendemos que ellos sustituyan sus herramientas de trabajo por las nuestras y por supuesto encontramos resistencias y conflicto.
La implementación del TPM como filosofía de trabajo es una iniciativa que requiere una organización que lo respalde, no puede ser la iniciativa de una sola persona o de un grupo aislado, esto requiere de recursos y presupuesto, del compromiso y del soporte de la alta gerencia, requiere de mucha documentación y entrenamiento, con el fin de lograr una mejora sustancial en las habilidades y capacidades del personal, lo que se traducirá en el mejoramiento de los equipos y procesos.
Por otra parte la combinación del TPM con el RCM no es algo extraño, el TPM surge generalmente como complemento del RCM o viceversa a pesar de tener visiones estratégicas diferentes. Con el TPM se busca el cambio organizacional y cultural, se trabaja en función de la búsqueda permanente de la mejora continua y la eliminación de los defectos y del RCM se obtiene los planes de mantenimiento proactivo, los procedimiento y el rediseños de los activos desde el punto de vista del ciclo de vida del mismo, como verán ambos se complementa perfectamente.
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