El Benchmarking en Mantenimiento.

El Benchmarking puede definirse de varias formas, una de las definiciones más acertada a mi parecer es la que indica: Que es un proceso continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del negocio, comparadas con las compañías que pueden ser identificadas como las mejores en su clase, dentro de un entorno local o global.

Esta definición lleva implícito la idea del mejoramiento continuo en la búsqueda de un alto desempeño a través del perfeccionamiento de los procesos del negocio, esto permite a las empresas convertirse en lideres en sus respectivo entornos del mercado, dicho en otras palabras, las empresa buscan mejorar su posición en el mercado en vez de mantener el Status quo.

Antes de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben tener primero un profundo entendimiento de sus procesos y capacidades que le permitan lograr un desempeño superior, este entendimiento debe lograrse bajo un enfoque critico y sin complejos, es increíble como en mucho casos, al terminar este ejercicio y comparar los resultados bajo una perspectiva externa descubrimos que desde el inicio muchos de nuestros procesos y prácticas de negocios pueden ser considerados “Best in Class”.

Durante un Benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la caja y examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite identificar, mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compañía y convertirlas en mejores prácticas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que las mejores prácticas evolucionan con el tiempo, lo que fue una mejor practica en el pasado puede ser hoy solo una buena práctica e incluso en el futuro llegar a convertirse en una podre practica, el mejoramiento continuo es la clave, ya que, nos obliga a permanecer en movimiento y a cambiar cada día. Cuando ejecutamos un benchmarking en búsqueda de mejores prácticas, debemos entender que no existe un estándar o una norma para esto, todas las compañías tienen fortalezas y debilidades, no existe una empresa o compañía perfecta, las compañías identificadas hoy como mejores en su clase o de “Clase Mundial” pueden evolucionar con el tiempo para bien o para mal, es por eso que no debemos etiquetarnos ni permitir que nos etiqueten, lo que debemos hacer es mantenernos en un proceso de mejoramiento continuo que permita mantener a nuestras empresas como líderes en el entorno del mercado que le corresponda. 

En la mayoría de los casos un benchmarking termina en un proceso de reingeniería que permite ejecutar exitosamente los cambios o modificaciones identificados. Una reingeniería lleva implícito una serie de riesgos, empezando con los que implican los cambios en las prácticas de trabajo, estructuras organizacionales, creencias de la empresa y falta de recursos, es por eso que los procesos de reingeniería deben enfocarse en las mejoras que traerá, en vez de los cambios que se ejecutaran.

Tipos de Benchmarking

Existen básicamente tres tipos de Benchmarking:

1.     Benchmarking Interno. Envuelve diferentes departamentos o procesos de una empresa, su característica principal es que la data puede ser recolectada fácilmente y puede ser comparada rápidamente porque muchos de los factores oculto no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable que resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de benchmarking es el principio básico del peer review utilizado por muchas empresas como inicio de los procesos de benchmarking.

2.     Benchmarking de Industrias Similares (de colaboración). Envuelve a socios externos que poseen industrias o procesos similares y en algunos casos incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de benchmarking puede ser muy difícil en algunas industrias, sin embargo muchas empresas están abiertas a compartir información no sensible, generalmente se enfocan en los procesos organizacionales y en establecer estándar numéricos de comparación.

3.     Benchmarking de Mejores prácticas. Se enfoca en buscar líderes indiscutibles en los procesos o practicas de trabajo de un segmento industrial o localización geográfica especifica, provee una oportunidad de desarrollar estrategias y promover mejoras significativas a través de indicadores de gestión para una industria en particular.

En el ámbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por mucho tiempo se ha considerado la madre del benchmarking en mantenimiento, se trata de estudio llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney y comisionado por DuPont a finales de 1980, que evoluciono posteriormente en su modelo “Up-Time” (W.P. Ledet) basados en la eliminación de defecto y en la aplicación de principios de confiabilidad guiados por una series de cambio de estadios o dominios desde lo reactivo a la manufactura de clase mundial. El modelo de DuPont sugiere que si una empresa se enfoca solo en la planificación de mantenimiento puede mejorar su disponibilidad en 0.5%, si lo hace solo en la programación mantenimiento un 0.8%, si se enfoca solo en mantenimiento preventivo y predictivo un 2.4% y si se enfocan en estos tres aspectos a la vez podría mejorar su disponibilidad en 5.1%, aun mas si a esto se le agrega planes consistentes de eliminación de defectos en los procesos este valor podría llegar a un 14.8%.

Las trampas del Benchmarking.

Una de las trapas más comunes en las que caemos cuando implementamos un benchmarking es usar la data como un logro de desempeño. Cuando esto sucede la tendencia es a usar los indicadores de gestión para una conveniencia particular manipulando los valores para asi verse bien frente a otros, sin embargo recuerde que “malas mediciones conllevan a malas decisiones” tarde o temprano este tipo de prácticas pasa factura. Utilizar el benchmarking con un sentido NO ético es una de las trampas más perjudicial que podemos afrontar, ocultar información o usarla para perjudicar a otros, publicar información sin confirmar o no mantenerla confidencial,  son malas prácticas que deben evitarse.

Proyectos de Paradas de Plantas - Tournaround (TAR)

Los proyectos de paradas de planta son llamados de diferente manera según la industria: Shutdown, Shut In, Down Turn, Outage o Turnaround (TAR). Como quiera que lo llamemos, estas son palabras que suelen resultar estresantes para la mayoría de los gerentes, especialmente para los de operaciones y mantenimiento, entre otras cosas porque son ocasiones en las que dichos gerentes están más expuestos a los ojos de la organización y es cuando, generalmente, ellos (los gerentes) sonríen, bajan la cabeza y revelan sus fallas funcionales.

Sin embargo hoy día un TAR ya no es considerado como un asunto únicamente de Operaciones y Mantenimiento, ahora es usual un grupo multi-funcional y multi-departamental que asegure los procesos involucrados, en los cuales se aplican mucho de los principios de la gerencia de proyectos, con importantes y significante diferencias en la naturaleza del trabajo que implica aspectos de integridad y confiabilidad de procesos e instalaciones.

En términos generales un Turnaround se refiere a la intervención de un activo que normalmente no está disponible durante la operación normal o que lo está por un breve periodo de tiempo con el fin de ejecutar un mantenimiento, reparación, optimización o re-potenciación, que solo puede ser ejecutado con el activo fuera de servicio.

Dentro de un TAR puede estar involucrado un mantenimiento mayor (overhauld) de un equipo, el cual generalmente tiene el objetivo de restablecer las condiciones de este, desde un estado de desgaste a uno de operación normal, sin embargo, hoy día este tipo de mantenimiento se trata de evitar, ya que, las experiencias han demostrados que puede aportar entre un 10 a 20% más de defectos que cualquier otro tipo de mantenimiento, como consecuencia de la intervención masiva e intrusiva. A cambio  han sido sustituidos por reparaciones menores (que no involucran un TAR), solo cuando son estrictamente necesarias, controladas a través de monitoreo de condiciones y de actividades de mantenimiento proactivo, esto ha permitido minimizar sustancialmente los costos de paradas, reducir los riesgos y aumentar confiabilidad de los procesos.

Sin embargo, aun es común ver este tipo de intervención durante la ejecución de un TAR y es importante reconocer que por el simple hecho de estar enmarcado en un TAR, se convierte en un proceso complejo que necesita de habilidades y capacidades diferente a lo requerido por un mantenimiento ordinario. Con referencia a esto podemos decir que un mantenimiento mayor ejecutado en un TAR puede requerir de un 25% más de Horas Hombre (HH) que lo necesario para llevar a cabo otros tipos de mantenimientos, además de una  estrategia de planificación y programación totalmente diferente y de otro nivel.

Muchos lectores en estos momentos se estarán preguntando  ¿Por qué entonces hoy día se sigue usando el TAR como estrategia de mantenimiento?, la respuesta a esta pregunta puede ser variada:

• Por requerimientos legales impuestos por la compañía o por algún ente gubernamental.
• Por un requerimiento de mantenimiento basado en una recomendación del fabricante de un equipo o porque la experiencia propia y las lecciones aprendidas lo indican.
• Para arreglar un problema crónico del cual nunca ha sido investigada su causa raíz.
• Para evitar fallas por desgastes de materiales causados por los fluidos propios (productos y sub-productos) de los procesos.
• Para corregir defectos inherentes a un mal diseño y/o selección de material.
• Para mejorar los niveles de protección de la planta.
• Para ejecutar rituales de mantenimiento por creencias, los cuales son totalmente innecesarios.
• Otras

Cualquiera que sean las razones que elijamos, siempre involucra un aspecto de mejora de la confiabilidad, eliminación de defectos y/o reducción del riesgo de las instalaciones que justifica el sacrificio.

 

LAS FASES DE UN TOURNAROUND:

 

Generalmente un Turnaround es considerado como un proyecto de ingeniería de corta duración que esta dividido en cuatro fases fundamentales: El inicio, la preparación, la ejecución y la terminación.

 

El inicio: Es la fase durante la cual los parámetros del TAR son definidos. Se caracteriza por ser la etapa donde se establecen los objetivos y políticas, la organización y la información básica necesaria para su correcto desarrollo. Sus factores críticos son:

1. Establecer y formular objetivos y políticas (Salud, Higiene y Ambiente - SHA, Calidad, Costos, Tiempo, etc.).
2. Revisar el historial de los equipos (Búsqueda de eventos pasados)
3. Establecer las delegaciones de autoridad. (Grupos de discusión, decisión y aprobación)
4. Establecer los indicadores de gestión.
5. Determinar el grado de flexibilidad con que se cuenta.

La preparación: Es la fase donde la data técnica y no técnica es validada y transformada en información útil para la correcta ejecución del TAR. Se caracteriza por la planificación, atención a los detalles y la exactitud de la información. Sus factores críticos son:

1. Creación del plan y de las listas de trabajos (incluye los trabajos de pre-parada).
2. Análisis de las contingencias y plan de emergencia.
3. Preparación de paquetes de especificaciones para compras y contrataciones.
4. Estimación de costos.
5. Evaluar y autorizar los manejos del cambio propuestos.

La ejecución: Esta fase se caracteriza por poner énfasis en el efectivo control de los trabajos, monitoreando constantemente los aspecto y requerimientos de seguridad, higiene y ambiente (SHA), calidad, costos, programación y duración de las actividades. Sus factores críticos son:

1. Coordinación y control de las actividades.
2. Control de trabajos emergentes.
3. Minimizar los gastos.
4. Monitoreo de los aspectos de SHA y Calidad.
5. Optimizar los tiempos de ejecución.

La terminación:   Esta fase es donde el trabajo se cierra y se entrega a operaciones. Normalmente se toma un par de semana después de concluir los trabajos con el objetivo de evaluar la ejecución y generar los reportes correspondientes. Sus factores críticos son:

1. Comisionamiento y entrega a operaciones. 
2. Análisis y evaluación de la ejecución.
3. Limpieza de las aéreas afectadas y remoción de equipos.
4. Reportar y validar los manejos del cambio efectivamente ejecutados.
5. Desmovilización de los equipos de trabajo.
6. Generar el reporte final.

Para mayor información recomiendo la referencia bibliográfica siguiente: Turnaround, Shutdown and Outage Management por Tom Lenahan.

Planificación y Programación de Mantenimiento - Factor Clave de la Estrategia de Confiabilidad

Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la planificación y programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se emplea una herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo  de generar estrategias que contengan planes de  optimización y mejoras de la productividad, sin embargo, en muchas organizaciones suele existir una brecha muy grande entre estos planes  y la obtención de resultados efectivos, impidiendo  el avance desde un ambiente reactivo a uno proactivo. La siguiente entrega se enfoca en  describir la aplicación correcta de un Modelo de Planificación y Programación de Mantenimiento  y de cómo la brecha entre los planes generados en la estrategia y los resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad se estrechan aplicando principios simple de gerencia del trabajo.   
 

ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO.

Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo. El proceso de iniciación se centra en la identificación adecuada del trabajo. Esta etapa del proceso debe tener lugar tan pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca toda la información que el solicitante considera pertinente para la ejecución correcta del trabajo, como por ejemplo: Numero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto de la descripción del problema, nombre del solicitante y cualquier otro información relevante que contribuya a la identificación de los equipos y del conocimiento sobre el problema.

 

Revisión y aprobación de los requerimientos. Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la información está disponible en el Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan  este sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las solicitudes de trabajo, serán ordenados por prioridad y tipo de trabajo para determinar la disposición correcta y generar una orden de trabajo (ODT).

 

Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones. Después de revisar las requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las personas interesadas ​​y debidamente informadas, como los supervisores de operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El objetivo es asegurarse de que el alcance del trabajo y la razón para hacerlo estén claros y que el planificador obtenga información que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las estimaciones de dotación de recursos.

 

Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de ejecución. Un factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de mantenimiento es que todos los recursos estén disponibles antes de la programación de los mismos. Debe asegurarse que todos los materiales estarán en el almacén, los procedimientos desarrollados, y los equipos, maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los técnicos pueden ir directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo está programado y no perderán el tiempo cazando las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el Planificador prepara una solicitud de compra para todos los materiales que no estén en stock en el almacén. Esta solicitud estará vinculada a una orden de compra y esta a su vez a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automáticamente en un estatus de “a la espera de Materiales” cuando la solicitud de compra se emite.

 

Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios requeridos. Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación y programación como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la evaluación de la mano de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos. Por esta razón, todos los trabajos se planificarán en base al conocimiento y a las habilidades especiales que se requieran, el planificador es responsable de determinar estas necesidad. La disponibilidad de mano de obra será determinado durante la etapa de programación, y el plan de ajustara en ese momento solo si es estrictamente necesario.

 

Creación de una Orden de Trabajo. Solo después de haber completados todos los pasos anteriores se procede a la generación o creación de una orden de trabajo, la cual inmediatamente toma el estatus de "Planificada".

 

Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben contener  como mínimo la siguiente información:

1.     Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo

2.     El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto, etc.)

3.     El número o código del equipo a intervenir y su ubicación

4.     Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.

 

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:

1.   El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.

2.   Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados.

3.   Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la estrategia  de ejecución.

4.   Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacén o no.

 

Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo. El primer paso de una programación deberá ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad de los equipos y herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la ejecución de los trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de mantenimiento para asegurar que las previsiones han siendo hechas. Una programación preliminar no es posible si no se definen un orden en la ejecución de los trabajos, para eso se usa la jerarquización de las ODT en función al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

 

Reunión de Coordinación. Con una programación preliminar concluida el programador debe convocar a una reunión de coordinación donde estarán presente todos los involucrados en la logística para la ejecución de los trabajos. Así pues debe convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de producción, ingeniería de confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como mínimo.  

 

Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que informara sobre la disponibilidad de los equipos, en función del calendario de producción y confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo del programa preliminar e igualmente informara sobre nueva información que faciliten el manejo del back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser utilizadas.

 

Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador finaliza el proceso de programación, refleja los ajustes requeridos y congela la programación. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus “Programado”  y  se le asigna una fecha de inicio.

 

Ejecución de la actividad. Una vez la planificación ha sido preparada y la  programación haya finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirán en ese instante en los responsables de las tácticas de ejecución. Los planes se utilizarán para informar a los técnicos de mantenimiento de la descripción del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los requerimientos del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que están involucrados y otras consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez ejecutado este, el técnico debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre de permisos  y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados a operaciones.

 

Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden. El trabajo no estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre el técnico que ejecuto el trabajo y su supervisor. Una retroalimentación básica debe contener como mínimo: las horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisión de los procedimientos y planes de trabajos (en función de mejorarlos o corregirlos), otras herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecución del trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el técnico que ejecuto el trabajo y complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase del proceso le permite al planificador obtener información de primera mano para mejorar su trabajo,  optimizar los procesos y hacer seguimientos.

 

Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión son claves para medir el rendimiento del proceso de planificación y programación y para optimizar la utilización de recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la programación. Los indicadores de Gestión deben ser medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados y el resultado debe ser comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prácticas del sector y contra las causas de las desviaciones detectadas.

La planificación y programación de las actividades de mantenimiento aumenta la capacidad para ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo requeridas. Los planes de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la programación de los mismos. La programación de mantenimiento, por su parte, permite a los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La planificación y programación está ligada a una coordinación detallada, con los grupos de apoyo logísticos, con las actividades de producción y con una gestión de materiales y repuestos eficiente, esto permite que los equipos de trabajo estén listos para ir inmediatamente a ejecutar los trabajos de manera eficiente, al recibir una asignación correctamente coordinada, con instrucciones claras y con los materiales, repuestos, herramientas, permisos y otros aspectos logísticos listos para su uso. Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la productividad de entre un 25% a 35%, evaluado a través del tiempo efectivo de mano de obra del personal. 

Un proceso de planificación y programación eficiente se caracterizara por ser ejecutado por personal capacitado, por una  asignación de trabajo rápido y por un fuerte apoyo organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta productividad en la ejecución de los trabajos.

La planificación y programación es considerado como el marketing de la gestión de mantenimiento, ya que, el resultado correcto de este proceso se traduce en la satisfacción de los solicitantes de los trabajos (clientes) y en el cumplimiento de las metas y objetivos relacionados con la confiabilidad operacional, la programación de producción y los    resultados financieros de las empresas.

Costo del Ciclo de Vida de un Activo.

El objetivo principal de un análisis del Costo del Ciclo de Vida (CCV) de un activo es, como su nombre lo indica, cuantificar la totalidad de los gastos (directos o indirectos, fijos o variables) pagados por este a lo largo de su vida útil, esto incluye los costos generados en las diferentes etapas de su vida como: investigación y desarrollo, adquisición, construcción, operación y desincorporación. Esta información es muy útil para soportar técnicamente decisiones (basado en un análisis económico) de compra de equipos, optimización y re-diseños, programación de mantenimientos y re-potenciación o sustitución de un activo.

 

El CCV suele estar soportado por una serie de análisis complementarios como: Análisis de Confiabilidad-Disponibilidad-Mantenibilidad (RAM por sus siglas en ingles), análisis económicos y análisis de riesgos entre otros. El analisis de CCV normalmente es aplicado para:

• Evaluación y comparación de diseños alternativos.

• Estudios de viabilidad económica.

• Proyectos de optimización de costos operacionales.

• Evaluación y comparación de estrategias de uso, operación y mantenimiento.

• Evaluación y comparación de reemplazos, rehabilitación o desincorporación de equipos.

• Optimización en la asignación de recursos para actividades de mejoras de equipos.

• Planificación financiera de largo plazo.

Es fácil entender que el total de los CCV de un activo no solo comprende los costos de adquisición sino también los costos de producción como: Costos de construcción, operaciones, mantenimiento, logística y otros, los cuales suelen ser más alto que los primeros. Típicamente los costos de producción están entre un 60% a 80% del costo total del ciclo de vida útil de un activo, es por eso la importancia y la necesidad de establecer estrategias para minimizar en lo posible estos costos en las etapas tempranas de la vida de los activos.

Existe muchos métodos para calcular el CCV, casi todos normalizados y estandarizados, que básicamente proveen los procedimientos y formulas para su cálculo, sin embrago son cuatro los estándares industriales referidos específicamente al término de CCV, estas son las normas: ISO 15663, IEC 60300-3-3, NORSOK-0CR-001/2 y SEA-ARP 4293/4294.

Pero si bien es importante hacer los cálculos (que generalmente se hacen con ayuda de un software), es mucho más importante y en la mayoría de los casos bien complicado, recolectar la información necesaria para tal trabajo, en este aspecto tiene mucha importancia como clasificamos y categorizamos los costos.

La tabla anexa, muestra la diferencia en la categorización de los costos de la norma ISO y NORDOK, dos normas orientadas al sector de petróleo y gas. Tal vez para las personas que trabajan en este sector de la industria, no sea extraño los términos CAPEX (Capital expenditure) y OPEX (Operation Expenditure) mencionados en la norma ISO 15663.

Pero en la práctica existen otras dificultades más allá de la categorización de los costos, problemas relacionados con la determinación real de los costos de un activo como:

 

1. Costos operacionales pocos visibles.

2. Factores de costos aplicados incorrectamente (mal identificados o mal categorizados).

3. Procedimientos contables mal aplicados.

4. Políticas presupuestarias pocos flexibles, que no permiten re-categorizar los costos.

5. Procesos Inflacionarios.

6. Procesos de devaluación de la moneda.

7. Otros.

Estos son aspecto de la práctica cotidiana en la vida productiva de un activo que provoca inexactitud a la hora de calcular el CCV y pueden generar punto de vistas erróneos y a su vez tomas de decisiones que no están alineadas con un real proceso de costo beneficio. Por eso es esencial desarrollar un perfil de costo que incluya los siguientes pasos:

1. Identificar todas las actividades que a lo largo del ciclo de vida de un activo generen costos de un tipo u otro.

2. Relacionar cada actividad realizada con una categoría especifica dentro de la estructura seleccionada.

3. Establecer para cada actividad los factores apropiados del costo a valor constante de la moneda (esto corrige los efectos de la inflación, devaluación y cambio de precios).

Cuando hablamos de confiabilidad, disponibilidad o mantenibilidad, estamos hablando también del costo operacional (OPEX), la ingeniería de confiabilidad busca predecir y evitar las fallas, mientras que la ingeniería de mantenimiento busca restaurar las fallas, en el menor tiempo posible, con el menor impacto. No obstante, prevenir y reparar las fallas cuesta dinero, por lo que es el factor económico donde ambas actividades concurren. Sabemos que la calidad y frecuencia de las actividades de mantenimiento repercuten positiva o negativamente en el CCV total de un activo, es por eso que existe tantas estrategias de mantenimientos enfocadas a mejorar y optimizar estas actividades a través de la predicción y eliminación de las indisponibilidades provocadas por: fallas de equipos, actividades de mantenimiento y paradas de emergencias, con el objetivo primario de extender la vida útil de un activo a través de la optimización de su uso.

Muchas tendencias en prácticas operacionales están enfocadas en obtener un bajo CCV maximizando la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, sin embargo, no podemos olvidar el efecto que tiene un buen diseño y una adecuada construcción de las instalaciones en la etapa de produccion de los activos, esto quiere decir que no solo reduciendo los costos operacionales podemos tener un bajo CCV, históricamente ha sido más fácil poner la atención en la reducción de los costos operacionales (operaciones orientadas por costos), que en visualizar de los problemas futuros en las etapas de diseño y construcción, no obstante esto no provee la mejor posición para maximizar las ganancias y el retorno de inversión de los accionistas.

BenchMarking Corner Especial - Costos de Mantenimiento

Muchos de mis amigos y seguidores de este blog me han llamado o escrito para consultarme sobre este indicador de gestión en mantenimiento. Aparentemente es un indicador muy usado en la industria, sin embargo pienso que es contraproducente que tenga tanta popularidad y dijo esto porque a pesar que es un indicador muy importante y que definitivamente debe ser monitoreado en función de obtener la excelencia operacional, la impresión que me da es que muchos gerentes siguen considerando el recorte de costos como una estrategia de negocio y viendo a mantenimiento con una mentalidad retrograda, donde es considerado como un mal necesario y no como un proceso productivo. Tal vez me equivoque y si así es, maravilloso, y si no por favor trabajen para crear en sus equipos de trabajo una cultura que valore los costos en su justa medida y luchen por presupuestos que soporten la gestión de confiabilidad.

Categoría del Indicador: Negocios y Gerencia - Costos

Nombre: Costos Totales de Mantenimiento en Función del Replace Asset Value (RAV).

Símbolo: No Aplica

Ecuación estadística: No Aplica

Como Calcularlo:

% Costos Totales de Mantenimiento (RAV) = Costos Totales de Mantenimiento ($) / RAV ($)

Costos Totales de Mantenimiento: Son los costos de mantenimiento por: Labor (incluyendo la labor de los operadores si existe un TPM instalado), materiales, servicio, recursos y contratistas. Incluye también todos los costos relacionadas a perdidas de producción atribuibles a mantenimiento de equipos, gasto de capital directamente relacionados con el ciclo de vida útil de los equipos (reemplazo) y NO debe incluir los gasto por capital por expansión o mejoras en las facilidades.

Valor de Reemplazo de las facilidades o RAV: Este es el valor que se requerirá para reemplazar la capacidad de producción de los activos presente en una planta.

Existen cuatro métodos para determinar el RAV:

1. La manera mas exacta es determinando el costo de capital original de las facilidades y equipos desde su fecha de comisionamiento y hacer un ajuste por inflación según el índice del banco Central de cada país, adicionalmente deben incluirse las mejoras significantes hechas hasta entonces y restarse todas las desincorporaciones o abandonos de equipos los cuales también deben ser ajustados por inflación a la fecha de su desincorporación.

2. Usar el valor de aseguramiento o Insured Asset Value (IAV) proveniente de las compañías aseguradoras, si usa este método debe tener en cuenta que no sera un valor exacto del RAV, ya que, este valor incluye un factor de riesgo determinado por las compañías de seguro. sin embargo se ha demostrado que esta inexactitud tiene poco impacto en comparación con el primer método descrito.

3.  Si la planta fue adquirida recientemente a través de una compra o venta, la empresa compradora normalmente contrata a otra empresa especializada para que haga una valuación del RAV, la observación aquí es que normalmente en esta valuación esta incluido el capital de trabajo y el valor de las tierras, qque en teoria no forman parte del RAV.

4. Si la empresa tiene facilidades similares en tamaño, edad y capacidad, el RAV calculado para una puede ser utilizado para las otras, haciendo por supuesto, los ajustes pertinentes. Este es el método mas inexacto para calcular el RAV.  

Unidad: Porcentaje (%)

Beneficio: El costo de mantenimiento es una medida directa de la efectividad de los programas de mantenimiento para controlar la mano de obra y el resto de los recursos. Adicionalmente es en muchos caso una manera de medir otros proceso de mantenimiento como: planificación y programación, programas de eliminación de defectos, manejos de Inventario, programas de recuperación de materiales y equipos usados etc.

Valor Work Class: 2 %

Valor Esperado: 4 al 5 %

Observaciones: Como complemento de mi comentario inicial quiero agregar que las políticas de recortes de costos ayudan poco a alcanzar los objetivos básicos que se necesitan para un desempeño de clase mundial, sin embargo muchas empresas consideran esta política como una buena practica, aunque se ha demostrado que la implementación de este tipo de política frena el crecimiento, es importante que le quede claro al lector que no estoy en desacuerdo con el control de los costo y que soy de los que piensan que la reducción de costo debe venir por añadidura con la excelencia operacional.

Mantenimiento Predictivo. Elementos Esenciales

El mantenimiento predictivo (PdM) es una herramienta esencial en toda estrategia de confiabilidad, este tiene como objetivo asegurar la máxima confiabilidad y tiempo en servicio de los equipos, sistemas y/o procesos a través del conocimiento de las condiciones operacionales y de las tendencias de desempeño de los equipos.

Contrariamente a lo que se pueda pensar, la razón de negocio en la cual se fundamenta las actividades del PdM es simplemente reducir las pérdidas por paradas no programadas, a través de la planificación de una respuesta a una falla que ha sido detectada antes que esta se convierta en una emergencia.

Para lograr esto la data recolectada en las diversas rutas de monitoreo debe ser convertida en información que permita hacer diagnósticos precisos de las causas de las fallas y tomar las acciones preventivas a tiempo, adicionalmente esta informacion tambien permite planificar las reparaciones de los equipos más eficientemente, ya que, se conoce con precisión cuando esta es necesaria.

Básicamente un buen programa de PdM debe contener cinco elementos esenciales para el manejo de la data, fácilmente recordado por el acrónimo S-C-A-D-A (por sus siglas en ingles: Schedule – Collect – Analysis – Decision – Action) esto no debe ser confundido con el sistema de supervisión y adquisición de data en campo (Supervisory Control and Data Acquisition).

Schedule (Programación): Programar la captura de la data para todas las maquinas incluidas en las diferentes rutas de monitoreo. Para esto se requiere establecer una estrategia de frecuencia de recolección y monitoreo de la data, estas pueden basarse en:

• Monitoreo por calendario.

• Monitoreo por tiempo de funcionamiento.

• Antes o después de una intervención de un equipos.

• Una base cero generada para los equipos nuevos.

Estas estrategias deben estar integradas con el resto de las actividades de mantenimiento, por lo cual, deben integrarse al CMMS, ser parte de la carga de trabajo para la planificación, ser tomada en cuenta en las prioridades de los trabajos y garantizar el cumplimiento y el control de la ejecución de los mismos

Collect: (Captura): Capturar la data por medios manuales o automáticos. Un robusto proceso de captura de datos debe asegurar tres aspectos fundamentales:

• Identificar e instalar de los puntos de recolección de muestras o datos. Estos deben ser colocados en los lugares correctos y en los mismos puntos cuando se trata de equipos similares, para evitar los muestreos cruzados y garantizar un muestreo consistente.

• Asegurar la calidad de las muestras o de la data. Esto se logra con el correcto adiestramiento del personal que toman las muestras o los datos, es recomendable elaborar procedimientos para estas actividades.

• Registrar las “malas” muestras o los datos que estén fuera de los parámetros normales. Para esto es de gran ayuda la elaboración de una orden de trabajo de PdM que le permita a los técnicos tener información relevante de los equipos y al mismo tiempo que se registra toda la información en el CMMS.

Analysis (Análisis): Analizar los resultados de las muestras o data capturada con la intención de determinar los niveles de riesgos y los detalles de los modos de fallas latentes. Esta es la etapa más difícil y donde hay más probabilidades de error, por esta razón es esencial establecer una política de alarma para asegurar la robustez del PdM.

Existen muchas fuentes de información o recursos para poder armar una buena política de alarma, como:

a. Parámetros de maquinarias en similares servicios.

b. Experiencia de operadores, técnicos y proveedores de servicios.

c. Publicaciones y estándares

Algunos parámetros de procesos como temperaturas y presión son controlados por dispositivos de seguridad, estos parámetros no están relacionados directamente con el PdM pero si con la política de alarma de una instalación. En estos casos las fuentes de información son los Set-point de shutdown, Valores seguros de operación y los HAZOP.

Una vez se establezca la política de alarmas y se logre un buen historial de data que reflejen la realidad de nuestros equipos, las alarmas o set-point pueden y deben ser ajustados.

Decision (Decisión): Una vez analizada y validada la presencia de una o varias alarmas, deben ser tomadas las decisiones apropiadas, en el tiempo apropiado por la persona o grupo de personas apropiadas. La formulación de un diagnostico y una subsecuente decisión es una de las acciones más complejas y ambiguas en este proceso, para ello puede ayudarnos las siguientes recomendaciones:

• La calidad en el diagnostico de una falla será más eficiente si existe una sinergia entre los diferentes departamentos o funciones involucradas. La cantidad y la calidad de la información que todos puedan aportar ayudara a evaluar mejor los riesgos y el tiempo con que se cuenta para tomar una acción.

• Una herramienta disponibles que ayuda a la toma de decisión se basa en hacer una series de preguntas basada en la información disponible, como:

o Causas: ¿Existen Causas externas?

o Tendencias: ¿Que muestran las tendencias?

o Predominancia: ¿Cual es el mecanismo de falla predominante?

o Estándares: ¿Cuales son los estándares o las especificaciones que podemos verificar?

o Niveles actuales: ¿Que tan altos son los niveles de alarma comparados con la línea base original?

Una decisión puede ser tomada en cuestión de horas, pero siempre considerando que quien la toma debe ser una persona o grupo de personas con suficiente conocimiento, habilidades y autoridad técnica para generar las prioridades y destinar recursos en base al riesgo observado.

Action (Acción): Todo el trabajo anteriormente mencionado no vale de nada si no se toma una acción. Por lo tanto debemos asegurar que una vez tomada una decisión se genere y se ejecute una acción. La formas más lógica y fácil de garantizar el cumplimiento de una acción es mediante la generación de una orden de trabajo (ODT) de preventivo en el CMMS.

Como podrán darse cuenta no he tocado el tema de la tecnología, ni tampoco las relaciones que guarda el PdM con el mantenimiento basado en condición (MBC) y el mantenimiento proactivo, ya que, esto dependerá en mucho de las características de las instalaciones y de la cultura de confiabilidad arraigadas en ellas. Sin embargo y no obstante lo importante y complejo de estos temas si he mencionado los elementos esenciales que deben tener cualquier programa de PdM en función de convertir la data en información que permita la toma de decisiones y la acción pertinente para evitar una parada no programada, sin estos elementos cualquier intento de afrontar un programa de monitoreo de condición estará destinado a fracasar, independientemente de la tecnología o estrategia de mantenimiento que estemos utilizando.

Mantenimiento de los Equipos Criticos de Seguridad (SCE)

La función principal de un sistema de protección es prevenir, controlar y mitigar los incidentes peligrosos que puedan presentarse, enmarcado en estos sistemas de protección están los Equipos Críticos de Seguridad o SCE por sus siglas en Ingles (Safety Critical Equipment).

 

Los SCE son aquellos dispositivos, equipos o estructuras, permanentes, temporales o móviles que tienen uno a mas modos de fallas que pueden resultar en un evento catastrófico (fatalidades o colapsos de estructuras). Los  SCE son generalmente identificados a través de los análisis HAZID y HAZOP y deben ser confirmados, donde no sea obvio su definición, por otros mecanismos de análisis, esto quiere decir que aun no existiendo un vinculo directo entre un peligro mayor y un equipo de seguridad, este último puede llegar a ser declarado como un SCE.

 

Permítanme tratar de aclarar el párrafo anterior con el siguiente ejemplo: generalmente un equipo o dispositivo cuya función principal es controlar una variable de proceso no se considerar como equipo o dispositivo de protección y es poco probable encontrarlo dentro de los cinco peligros mayores dentro de un análisis de HAZOP o HAZIP, sin embargo, si la falla de este sistema de control puede resultar en una falla con potencial de daño alto o catastrófica, entonces el equipo o dispositivo puede ser considerado SCE. Los sistemas de control, como norma general, no son clasificados como SCE, sin embargo el uso de matrices o árboles de decisión unido con la experiencia del personal de operación y mantenimiento pueden hacer que una válvula de control se convierta en un SCE.

 

No todos los dispositivos de seguridad instalados deben ser declarados como SCE. Existe la tendencia de clasificar todos los dispositivos de seguridad como SCE, sin embargo las empresas generalmente manejan un valor de referencia que indica que los SCE representa entre un 10% a 20% del total de los equipos incluidos en el listado maestro, aun que este porcentaje no es una ley de fiel cumplimiento, nos permite ser racionales a la hora de hacer una clasificacion. Un porcentaje mayor al 20% podría resultar en una pérdida de atención, recursos y esfuerzos para cumplir con el mantenimiento de los equipos que requieren atención preferencial, por otro lado un porcentaje menor al 10% puede ser representativo de una operación de bajo riesgo en función de los peligros encontrado o indicar que el análisis o evaluación de esos peligros no ha sido completado correctamente. 

 

Cuando se identifican los SCE deben ser clasificados por su criticidad a través de un análisis de riesgo, esta criticidad al igual que el resto de la información relacionada con ellos deben ser incluidos en el programa de gestión de mantenimiento (CMMS), esto permitirá que los planes de mantenimiento sean generados, planificados y programados a través del CMMS y que se desarrolle una base de datos que genere fácilmente los reportes de auditoria y los indicadores de gestión requeridos en los programas de integridad de cada instalación.
 

El mantenimiento del los SCE está orientado a un mantenimiento proactivo, basado en inspecciones, pruebas de funcionamiento y re-calibraciones que permiten comprobar los supuestos sobre la degradación los equipos, sus límites seguros de operación y encontrar fallas ocultas, asegurando así su confiabilidad y disponibilidad antes y durante un incidente.

 

Un requerimiento mínimo del mantenimiento de los SCE es que deben ser probados y mantenidos para que cumplan con un estándar de desempeño en demanda. Por ejemplo, deben tener un 99% de probabilidades de que cumplan su función bajo demanda a diferencia  de otros que no prevén incidentes pero que actúan o responden frente a ellos, los cuales, pueden tener un nivel diferente de desempeño, por ejemplo los sistemas de detección de fuego y gas o los sistemas contra incendio tipo diluvio.

 

Otra definición usada para los SCE está relacionada con los Niveles de Integridad de los Sistemas de Seguridad o SIL por sus siglas en ingles (Safety Integrity Level), esta definición indica que todo equipo de seguridad con un nivel SIL igual o menor a 2 debe ser catalogado como SCE. 

Recordemos que el nivel SIL de una instalación va de 1 a 4, siendo el nivel 1 el de mayor riesgo y el 4 el de menor y que  este nivel está en función, entre otras cosas, de las capas o niveles de protección que tenga un sistema para evitar un evento catastrófico 

Nivel de Integridad de los sistemas de seguridad (SIL): Probabilidad de falla en Demanda

Esta definición nos permite reducir las cantidades de SCE de nuestro listado maestro, a través de acciones que permitan incorporando capas de protección adicionales, esto se hace desarrollando un análisis LOPA por sus siglas en ingles (Layer of protection Analysis) a los sistemas de protección (sugiero consultar las normas IEC – 61511 y IEC – 61508 para mas detalles).. 

Considere lo siguiente, Si un switch de presión es instalado junto con una válvula de seguridad simple para evitar flaring (quema de un Fluido), entonces el switch de presión no es considerado SCE, ya que, el switch es considerado como un nivel mas de protección para evitar el flaring (este sistema seguramente tendrá un nivel de SIL mayor a 2), sin embargo si el switch es instalado para proveer redundancia o backup a la válvula de seguridad, para evitar una falla o satisfacer un código de seguridad en el diseño, como la API RP 14C, entonces debe ser considerado SCE, ya que, en su diseño no fue considerado como un nivel adicional de protección sino como algo necesario para evitar una falla.

 

En los últimos años los sistemas de protección de las instalación se han convertido en sistemas más sofisticado y complejo, tratando de convertirlos en sistemas cada vez más robustos, nuevas aplicaciones y tecnología han contribuido a esto, sin embargo, por más robusto que sean o queramos que sean,  el factor mantenimiento es primordial para mantener esta robustez, por eso es importante prestar especial atención a los Equipos Críticos de Seguridad y evitar en lo posible los retraso y la acumulación del Backlog de las actividades de mantenimiento en estos equipos.