El
supervisor de Mantenimiento en cualquier organización es la primera línea de
rango gerencial, es la persona que afronta día a día y directamente todos los obstáculos
e inconvenientes que puedan surgir para resolver los problemas. Es como el
capitán de un barco que no solo debe conocer su nave, su tripulación y su destino,
sino también las corrientes, los vientos y las tormentas que puede enfrentar y
como navegar a través de ellas. Es por eso que al supervisor se le pide desarrollar
habilidades para: Dirigir, Planificar, Organizar, Controlar y Administrar que
le permita la resolución de los problemas con mayor eficiencia y productividad.
Cada
supervisor de mantenimiento tiene su personalidad y estilo, sin embargo casi
todos se rigen por una serie de principios básicos que les permite crear relaciones
de trabajo solidas con su equipo que a la vez le aseguren resultados de calidad
y una cultura organizacional más positiva.
Escuchar
con comprensión. Usar habilidades tales como
el lenguaje corporal, la paráfrasis y hacer preguntas aclaratorias para
escuchar activamente y asegurar la comprensión.
Enfocarse
en los problemas, no en las personas. Dejar de lado las reacciones emocionales y otros impedimentos
que puedan dificultar comprender el punto de vista de su equipo y usar un lenguaje
lo más objetivo posible para identificar problemas de desempeño o de otro tipo.
Saber
dar Reconocimiento. Demostrar aprecio honrado y sincero
por los miembros de su equipo, reconocer el trabajo bien hecho y asegúrese que
las personas saben por lo que están siendo reconocidas.
Saber
aplicar las medidas disciplinarias. Las medidas disciplinarias
no serán efectivas si no hay un entendimiento de la falta y sus consecuencias. No
pueden ser extemporáneas y deben ser claramente expresadas. Dependiendo de su
complejidad deben tener un plan de acción (compromiso) para corregir la falla, seguidas de un seguimiento y cierre de la acción.
Estos
elementos son parte de la base fundamental para poder ser un buen supervisor.
Adicionalmente
los supervisores de mantenimiento tienen la función de ayudar a crecer a su equipo
como personas y como profesionales para lograr el éxito en su trabajo, es por
eso que generalmente este tiene un
profundo efecto en la vida de los miembros de su equipo, especialmente en los
que tienen menos experiencia, la relación entre ellos es frecuentemente el
factor de mayor peso para que el equipo se sienta valorado y respetado en su
trabajo, como es de esperar estos dos elementos (la valoración y el respeto)
son fundamentales en la toma de decisión de cada miembro del equipo cuando el
supervisor no está.
Este
factor también es clave para que el supervisor pueda desarrollar otra habilidad
relacionada con la organización, se trata de la habilidad para delegar.
Delegar no
significa sacudirse el trabajo, dejarlo en manos de otros y olvidarse de ello. Tampoco
significa liberarse de una responsabilidad traspasándola a otro. Delegar significa
conquistar los objetivos propuestos con la colaboración de otras personas a
quienes se confía todo o parte del trabajo que está bajo su responsabilidad. La responsabilidad
no se delega, se comparte, que el objetivo se cumpla es responsabilidad del
supervisor y de su equipo; por ello el supervisor de mantenimiento debe asegurar
los recursos necesarios para que se pueda cumplir satisfactoriamente con esos objetivos.
Crear
un equipo auto-dirigido a quien delegar parte del trabajo deber ser el objetivo
del supervisor de mantenimiento que tenga la eficiencia y la productividad como
su norte, un equipo auto-dirigido es un grupo de persona con suficiente
responsabilidad y madurez que permita a su vez desarrollar sus actividades de
forma dinámica, activa y con suficiente confianza, que no teman a equivocarse y
que expresen con libertad lo mejor de sí mismo, sus potencialidades y sus
cualidades.
Un
equipo auto-dirigido es un 30% a 50% más productivo que un equipo de trabajo
tradicional, sin embargo lo más peculiar en este tipo de equipo de trabajo es
el liderazgo, el cual es de tipo proporcional, lo que implica que, cada uno de
sus miembros es su propio líder y toma sus propias decisiones en la actividad específica
que le ha tocado realizar, esto minimiza la presencia del supervisor de
mantenimiento y favorece un efecto multiplicador en los logros de los resultados,
la eficiencia y la coordinación con otros departamentos.
Aun
hoy día, muchas organizaciones están diseñadas con la jerarquía y la burocracia
tradicionales que permiten colocar obstáculos y fomentar el temor a que el
supervisor de mantenimiento delegue parte de su compleja tramoya de actividades
a su equipo de trabajo. En este tipo de organizaciones es lógico pensar que el
supervisor de mantenimiento requeriría una gran transformación en la cultura
organizacional de su empresa para conformar este tipo de equipos, sin embargo, también
es cierto que puede ejecutar cambios dentro de su círculo de influencia para
flexibilizar y moldear algunos aspectos de su entorno que le permitan delegar
parte de su trabajo a su equipo de más confianza con el objetivo de ir incrementando
la eficiencia y la productividad para posteriormente con los resultado en la
mano, salir a representar un diseño organizacional que va más allá de la simple
solución de los problemas cotidianos.
