27 de febrero de 2021

Equipos Críticos Operacionales - OCE

En un articulo anterior hablamos de los “Equipos Críticos de Seguridad” (Mantenimiento de los Equipos Críticos de Seguridad) y de su importancia para prevenir, controlar o mitigar incidentes de seguridad, ahora le toca la oportunidad a los “Equipos Críticos Operacionales”.  

Los Equipos Críticos Operacionales (OCE en Ingles) son todos aquellos que permiten asegurar las metas de producción esperadas y/o tienen el potencial de causar efectos graves al valor de las instalaciones y a la reputación de la compañía, según esta definición unos de los criterios más importante que permiten identificar un OCE es su importancia en el aseguramiento de la disponibilidad de la producción.

La disponibilidad de producción es una medida del rendimiento real de una unidad de producción que tiene en cuenta las pérdidas debido a interrupciones planificadas y no planificadas versus la producción potencial de este sin que se haya producido interrupciones dentro de un periodo determinado.

La disponibilidad de producción está asociada a su vez con la disponibilidad de los equipos, que es la capacidad que este tiene para estar en un estado para realizar una función requerida en las condiciones dadas en un instante o intervalo de tiempo dado, asumiendo que los recursos externos requeridos son previstos.

Una vez calculada la disponibilidad de los equipos, se puede calcular la indisponibilidad y así la contribución de estos a las pérdidas estimadas de producción esperada.

La herramienta más utilizada para la evaluación de la disponibilidad de producción, la disponibilidad de los equipos y la contribución de cada uno a las pérdidas de producción son los Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM en ingles).

Muchos modelos de Análisis RAM describen los equipos en términos de su capacidad, redundancia y efecto de sus fallas, estos datos se utilizan para cada elemento de un sistema o equipo y se basan en los diagramas de flujo de procesos (PFD en ingles), criterios de diseño, Informes técnicos y otros datos de las instalaciones en estudio.

El impacto de producción de las fallas de los equipos se trata en términos de "crítico" o "no crítico" para la producción, entendiéndose que para los equipos denominados críticos existe al menos un modo de falla para el cual la producción normal asociada se ve afectada, por el contrario, para los equipos denominados no críticos no hay efecto o impacto a la producción cuando fallan, ya bien sea porque tiene redundancia o tiene un By-pass que permite continuar produciendo parcial o totalmente.

La data de confiabilidad generada por los análisis RAM y utilizadas en esta evaluación de riesgo e identificación de los OCE son:

  • Límites de Baterías de los equipos.
  • Diagramas de bloque funcionales
  • Tiempo promedio para falla (MTTF).
  • Tiempo Promedio para Reparar (MTTR).
  • Relación o Rata de Falla
  • Modos de Falla    

IDENTIFICACION DE LOS OCE.

La identificación de los Equipos Críticos Operacionales (OCE) generalmente se realizan según los criterios de producción de cada compañía y utilizando todos los datos de confiabilidad contenida en los análisis RAM con el fin de evaluar su severidad.

Según esta información la identificación de OCE se basa en tres criterios principales: 

  • La importancia del equipo para asegurar la disponibilidad de producción. 
  • La importancia del equipo en términos de impacto en el costo de los activos. 
  • La importancia del equipo en términos de reputación de la compañía.

La severidad, en términos de pérdidas de producción, se evalúa considerando la pérdida total de producción de la planta. Dicha pérdida se evaluará para cada falla funcional como el porcentaje de pérdida de capacidad, relacionado con la capacidad total del activo.

La evaluación de la severidad de la producción debida a una falla será realizada de acuerdo con la siguiente formula:

Días perdido de Producción = % de perdida de Producción * DD

Donde;

DD = Días fuera de servicio del equipo.

% de Perdida de Producción = Porcentaje del impacto del equipo en la producción

La pérdida de producción es calculada con los datos de confiabilidad determinados en los análisis RAM más específicamente a través del cálculo del “Tiempo promedio para Reparar” (MTTR).

La severidad, en términos de probabilidad de ocurrencia de un evento, se evalúa considerando la probabilidad de falla. Dicha probabilidad está dada por la rata de falla de los componentes y determinada a través del MTTF definido en los análisis RAM de acuerdo con la siguiente formula:

λ=1/MTTF

Donde;

λ= Rata de Falla

MTTF: Tiempo Promedio Para Fallar (días)

Equpos estaticos.

La severidad para los equipos estáticos generalmente se evalúa considerando la pérdida de funcionalidad y la posibilidad razonable o peligro potencial de una perdida de contención.

En este caso, un Equipo Crítico Operacional es un elemento que:

  • Causa una pérdida de contención que conduce a pérdidas de producción.
  • Tiene un tiempo promedio para reparar (MTTR) muy alto 
  •  Costos de reparaciones muy elevados 
  •  Podría impactar negativamente en la reputación de la Compañía.

La frecuencia de falla se define mediante la evaluación de los datos históricos de los activos o a través de bases de data genérica para instalaciones con características similares (fluidos, materiales, situación geográfica, etc.).

Las probabilidades de fallas por año para el caso de pérdida de contención (en termino de tamaño de agujeros) será utilizada en la matriz de riesgo establecida por cada empresa y esta indicara si la probabilidad de un evento de perdida de contención es muy probable o remota.

Es importante mencionar que aun considerando una pérdida de producción o un costo de reparación elevado de los equipos estáticos estos podrían posicionarse en la matriz de riesgo en una zona donde no se cataloguen como OCE. En estos casos los equipos pueden y deben incluirse en un registro de Riesgo Operacional para mantenerlo monitoreado, esto permite reconocer a algunos equipos que no son OCE como equipos sensibles para la producción que deben ser tratado de una manera “especial” desde el punto de vista de mantenimiento.

Al igual que los SCE el mantenimiento de los OCE está orientado a un mantenimiento proactivo, basado en inspecciones y pruebas de funcionamiento que permitan comprobar los supuestos sobre la degradación los equipos, sus límites seguros de operación y encontrar fallas ocultas, asegurando así su confiabilidad y disponibilidad.

Un requerimiento mínimo del mantenimiento de los OCE es que deben ser probados y mantenidos para que cumplan con un estándar de desempeño. Por ejemplo, El objetivo mínimo de Confiabilidad para un equipo rotativo es de 98%, se debe definir e implementa un esquema de inspección apropiado al proceso y al sistema, las fallas deben ser evaluadas y se repararan a una condición dentro del diseño, se demuestra que son aceptables mediante normas, cálculos o pruebas, se debe proporciona espacio adecuado para el mantenimiento y la inspección, el equipo debe operar dentro de las condiciones de operación de diseño.

Por último, los planes de mantenimiento son tan buenos como su ejecución, sin una ejecución adecuada y oportuna, incluso los mejores procedimientos e instructivos serán ineficaces por más robusto que sean,  la ejecución de una correcta estrategia de mantenimiento es primordial para mantener esta robustez, por eso es importante prestar especial atención a los Equipos Críticos Operacionales y evitar en lo posible los retraso y el excesivo Backlog de sus actividades de mantenimiento.

31 de enero de 2016

Ellos y Nosotros - Choque de Trenes


En otras oportunidades he hablado de lo que he denominado el "Síndrome de Ellos y Nosotros” que existe generalmente en organizaciones que no tienen liderazgo fuerte y consolidado, el principal síntoma de este síndrome se manifiesta cuando el líder de una organización da la oportunidad a dos o mas grupos de culpar a los otros de sus propios fracasos y esto desencadena en sentimientos antagónicos donde se piensa que “si ellos se ven bien, nosotros nos vemos mal”, lo que a su vez producen reacciones que terminan saboteando los esfuerzos de las empresas para lograr sus objetivos. 

Otra variedad de este síndrome se da por la necesidad de algunos lideres de poder influir y controlar todo a su al rededor, hasta el punto de estimular rencillas entre grupos que por naturaleza deben ser aliados con el fin de fomentar el caos, desorden e incluso inacción en aspectos relevante de las operaciones, para posteriormente justificar una acción organizacional que ponga remedio a la situación que ellos mismos provocaron.

Es muy común ver que cuando un nuevo líder entra a una organización quiera rodearse de personas de su total confianza, personas en las que pueda influir rápidamente y convertirlos en sus lazarillos para que lo guíen en un camino de tranquilidad y sin obstáculos, esto es parte de la naturaleza humana y para mi no esta mal, lo que pudiera estar mal es que en la búsqueda del control y  la confianza incondicional el líder descarte a las personas que ya conocen la empresa y que pueden aportar mucho a su gestión simplemente por el hecho de no querer lidiar con personas con capacidad de discutir y fundamentar cada una de sus decisiones.

Es común y saludable que un líder tenga en su equipo personas con menos y mas experiencia que él y debe tener suficiente inteligencia emocional para lidiar y sacarle provecho a aquellos que aun con sus toques de arrogancia y soberbia pueden llevarlo también por un caminos de tranquilidad y éxito.

Fomentar un choque de trenes entre estos últimos y sus incondicionales conduce generalmente a la malversación de la autoridad entre ellos, las rivalidades se acrecienta y la competencia sana desaparece evitando que los equipos se integren y produciendo un clima de trabajo pesado y poco productivo.

Es tareas de los lideres, evitar que las personas de su equipo se subestimen o se menosprecien unos a otros, especialmente sobre la habilidad y capacidad para comprender los procesos y hacer sus propios trabajos, ellos, los lideres, deben orientar los esfuerzos hacia el trabajo en equipo, la eficiencia operacional y el mejoramiento continuo.

10 de agosto de 2015

Cuando es Bueno un Líder Autoritario?


En innumerables ocasiones me han visto defender el empoderamiento de las personas, la formación de los equipos auto-dirigidos y promocionando la innovación, lo cual choca por todos lados con el concepto de un líder controlador o autoritario, sin embargo existen momentos en la vida de un líder que debe ser así, entonces surge la pregunta: Cuando es buen o favorable para una organización o equipo tener a un líder autoritario?.

La autoridad esta relacionada con tener el comando (control) junto con el respeto y la obediencia de los subordinados hacia al líder que establece una misión determinada, esto a su vez se logra solo con legitimidad e influencia que proporciona la experiencia y el conocimiento sobre cierta materia.

Por otra parte, el comportamiento autoritario es un conjunto de características individuales adquiridas durante años que moldean la personalidad anti-democrática de ciertos lideres y que generalmente se manifiestan por la intolerancia y por formas de pensar muy rígida.

Un líder autoritario (con autoridad) es efectivo cuando se trata de implantar una estrategia especifica que requiere claridad entre los miembros del equipo, optimizar la comunicación y magnificar el compromiso entre ellos, con la expectativa de que existirá al final del camino una recompensa que favorecerá a todo el grupo.

Existe un amplio espectro de estilo de lideres autoritarios que inclusive pueden mezclarse y variar dependiendo la situación, estos estilos incluyen:
  • El Moderado. Este tipo de líder autoritarios es intuitivos y depende de su experiencia para empujar a su gente a la acción. Ellos no hacen cumplir órdenes, pero dirige a su gente con una convicción  y dedicación inquebrantable. La velocidad de su respuesta a una situación determinada se basa en su propia perspectiva y en su creencia de que su estrategia es la más efectiva.
  • El Versátil. Este es el líder autoritario mas flexible, ya que, cambian su estilo de acuerdo a la situación, toman decisiones firmes en situación de alta presión estando siempre consciente de lo que hace y siendo cuidadoso de que sus métodos son sean contraproducente.
  • El Reactivo. Este tipo de líderes son altamente reactivos y volátiles, posiblemente por la presencia de una sensación de inseguridad. Por supuesto, tienen la visión y la experiencia, pero tienden a utilizar la energía en lugar de la experiencia y un comportamiento autoritario en lugar de la autoridad.

Cuando una situación requiere una rápida toma de decisión sin consultar a otros miembros del equipo, el líder autoritario es una buena opción para las empresas, sin embargo como en varias oportunidades lo he dicho, si las decisiones se toman siempre sin consulta, las personas por debajo de este líder podría sentirse resentidas porque son incapaces de contribuir con sus ideas, esto puede resultar contraproducente  y termina abrumándolos y sofocando la innovación.

Por otro lado si el líder trabaja en un grupos donde los miembros del equipo son expertos o tienen más experiencia que el y toma de decisión sin consultar, se arriesga a sonar pomposo y vacío y perderá autoridad y efectividad.

Manténgase en constante control y equilibrio para que no falle en su escrutinio y rigor cuándo hace sus demandas a la gente y evite el comportamiento autoritario, en pocas palabras, añada a su receta de liderazgo dos tazas de autoridad, una taza de democracia y una pizca de liderazgo coercitivo con coaching y desafío, todo cocinado con inspiración para conseguir en un solo plato un liderazgo exitoso.

Focus on People, Strategy and Execution, 
"If you get those three right, the world is a great place," Apple CEO Tim Cook said in a 2013 talk at his alma mater.

3 de julio de 2015

La Innovación como Estrategia


"La Innovación" se encuentra entres los compromisos y valores empresariales mas publicitados y promovidos por la mayoría de las empresas hoy día, sin embargo si detalláramos profundamente el día a día de las empresas seguramente nos daríamos cuenta rápidamente que a pesar de lo antes dicho no se hace el esfuerzo suficiente para lograrla, en vez de eso, la realidad en muchos casos es que se colocan un sin numero de barreras que impide que hasta el mas decidido de sus trabajadores no pueda llegar a las soluciones mas creativas que toda empresa desea.

Un proceso cambia cuando se introducen factores que combinados resultan en una nueva forma o manera de hacer las cosas, por ejemplo el hecho de lograr que las cosas que se han obviado por mucho tiempo se ejecuten exitosamente ya representa un acto de innovación y permiten el crecimiento y el mejoramiento de lo que se ha estado haciendo, es por eso que la coexistencia entre la mejora continua como estrategia y la innovación garantiza el éxito y el logro de los objetivos

Para mi la innovación no necesita de procesos, técnicas, ni metodologías avanzadas, la innovación es algo innato de cada individuo y surge cuando se logra convertir las ideas y los conocimientos en mejoras para los procesos con los que trabajamos. Buscar a través de la investigación nuevos conocimiento, soluciones o vías de solución, supone curiosidad y placer de renovación y esto casi siempre aflora de una manera informal cuando el individuo se siente cómodo para expresar sus ideas.

Las empresas por su parte, no pueden ser tan informales, tiene que estar preparadas para que una vez florezcan estas ideas puedan procesarlas y generar propuestas que permitan pasar de la idea al hecho, con esto se logra un efecto multiplicador y fomenta sin mayores esfuerzos la innovación en el resto de la organización. Hablar de innovación para una empresa implica la formación de actitudes, destrezas y hábitos, manejar estrategias, prever y superar problemas, conocer procesos, afrontar conflictos, proyectos y acciones que estimulen el liderazgo de los niveles intermedios, la comunicación y los grupos auto-dirigidos.

El empoderamiento de las personas contribuye en mucho a logra la innovación, el hecho de dejar a las personas trabajar y hacer cosas por si mismo, es para mi la mejor manera de que la innovación y la creatividad florezcan. La posibilidad de que una persona o individuo pueda expresar sus creencias, valores y conducta mezclado con sus habilidades y su auto determinación pueda  influir sobre los demás y producir un impacto positivo.

Es obvio que las empresas no pueden dejar que las personas hagan los que quieran sin tener control, sin embargo, la diferencia esta en como se toma ese control y a que nivel. Uno de los factores que afectan positiva o negativamente a este factor de control es el estilo de supervision sobre los empleados, si las empresas tienen estructuras jerárquicas piramidales con supervisores excesivamente controladores que solo les interesa el cumplimientos de metas, horarios de trabajo, que los procedimientos y ordenes se cumplan de manera inflexible, seguramente tendrán un efecto negativo sobre la innovación. Por otro lado si el control se ejerce de manera inteligente apoderando al individuo y con un enfoque que promueva relaciones solidas con el equipo de trabajo se lograran sin duda los objetivos deseados.  

Es claro entonces que la innovación surge como parte de la necesidad de las personas de solucionar un problema y requiere de la voluntad y el conocimiento del individuo para lograrla, casi siempre se presenta como una iniciativa personal o grupal que estimula el desarrollo de competencias. La innovación y la mejora continua debe ser parte de la estrategia de las empresas para fomentar la creatividad y la sana competencia entre sus empleado y esto a su vez se traducirá en la creación de ventajas competitivas sostenibles tanto para ella como para los individuo que la conforma.