Ellos y Nosotros - Porque los Planificadores no Planifican

Para un planificador de mantenimiento la reunión semanal de coordinación debe ser una oportunidad para la interacción y cooperación entre mantenimiento, operaciones y el resto de las funciones involucradas, esta diseñada para lograr el consenso entre los custodios de los equipos y mantenimiento, su objetivo es lograr un acuerdo que permita ejecutar los trabajos de mantenimiento con un nivel apropiado de planificación y con la importancia y prontitud que ameritan, pero no siempre las cosas son de color rosa, generalmente el planificador de mantenimiento se enfrenta a retos importantes que deben ser reconocidos, enfrentados y solucionados.

Con esto en mente, inicie una discusión a través de un grupo especializado en Mantenimiento en una red social por Internet, donde preguntaba: “Cuales son los principales retos que debe enfrentar un planificador de Mantenimiento cuando realiza la reunión de coordinación con operaciones?” La discusión fue más extensa e interesante de lo que yo esperaba, recibí 35 comentarios a mí consulta (la mayor cantidad que he visto en este grupo desde que estoy en esta red social) lo que evidencia el aspecto importante y controversial del tema.

Se me hace difícil catalogar cada comentario, pero tratare de resumir la idea principal de cada uno y agruparlos en 10 enunciados según la cantidad de veces que fueron mencionados:

1. Falta de compromiso de la gente de Mantenimiento y Operaciones.
2. Falta de Claridad de Roles y Responsabilidades en Mantenimiento (Planificador, programador y supervisor de Mantenimiento).
3. Deficiencias en el sistema de prioridades de las órdenes de trabajo.
4. Incumplimiento de los objetivos o metas de los Indicadores de gestión (KPI).
5. Ordenes de trabajos mal elaboradas.
6. Modelo de planificación, procedimientos y planes de trabajos mal diseñados.
7. Deficiencias en el sistema de evaluación y aprobación de los cortes de producción por efectos de los mantenimientos preventivos
8. Pobre evaluación y estimación de la mano de obra y otros recursos
9. Falta de capacidad para reducir el porcentaje de Mantenimientos Preventivos (PM) y aumentar el Porcentaje de Mantenimiento predictivo (PdM)
10. Falta de capacitación y entrenamiento técnico de los Planificadores

No voy a comentar todos los enunciados, solo aquellos que considero reflejan una realidad en nuestra región y que tienen un mayor impacto en la creación de la cultura de la planificación y confiabilidad.

Uno de los más recurrente (30% de los comentarios) e interesante fue el que hace referencia a la falta de compromiso de la gente de mantenimiento y operaciones, muchos comentarios incluían frases como: “… construir equipos entre operaciones y mantenimiento…”, “… mantenimiento debe ganarse el respeto de operaciones…” y viceversa, y muchos lo resumían en “… Ellos y Nosotros…” refiriéndose a que uno de los mayores reto que enfrenta un planificador de mantenimiento, esta relacionado con las relaciones entre las personas que esperaríamos fuesen sus aliados.

Pienso que efectivamente la falta de compromiso entre estos dos grupos es un factor a tomar en cuenta, sin embargo, yo focalizaría aun más el asunto y diría que el problema empieza a germinar en el nivel gerencial. El síndrome del “Ellos y Nosotros” siempre existirá en organizaciones que no tienen un liderazgo fuerte y consolidado, ya que, es la gran oportunidad que tiene cada grupo de culpar al otro de sus propios fracasos, esto puede generar sentimientos antagónico donde se piensa que “si ellos se ven bien, nosotros nos vemos mal”, lo que a su vez producen reacciones que terminan saboteando los esfuerzos del planificador y lo que es peor evitan la transición desde un ambiente reactivo a uno proactivo y esto solo es posible cuando los lideres lo permiten.

Es tareas de los lideres, evitar que el personal de operaciones y mantenimiento se sobrestimen o se menosprecien unos a otros, especialmente sobre la habilidad y capacidad para comprender los procesos y hacer sus propios trabajos, ellos, los lideres, deben orientar los esfuerzos hacia el trabajo en equipo, la eficiencia operacional y el mejoramiento continuo.

Otro factor importante y que sin duda puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso para un planificador es la falta de claridad de los roles y responsabilidades del personal de mantenimiento (13 % de los comentarios), es evidente que esto también es un problema de liderazgo, el hecho de usar a un “súper-súper” que sea Planificador, Programador y Supervisor de mantenimiento, termina siendo un grave error en que los gerentes de mantenimiento incurren, ya bien sea por indiferencia, falta de recursos o por simple ignorancia.

Algo parecido pasa con la capacitación de los planificadores, no se puede pretender que la actividad de planificación sea algo intuitivo, se requiere que los planificadores y programadores estén debidamente preparados y capacitados, no solo para sus tareas medulares, sino también en el área técnica, tratando de estar a la par con los técnicos y supervisores de mantenimiento. Soy de la creencia que los planificadores no debe aferrarse a sus escritorios, deben conocer y hasta cierta forma compartir los asuntos a los que se enfrentan las personas que ejecutan los planes de trabajo, esto les permite tener una visión amplia, una retroalimentación mas eficiente y contribuye a la eliminación de los defectos en los procesos.

Una de las cosas más importante en el proceso de planificación es prioritizar las ordenes de trabajo, esto asegura que los trabajos requeridos obtengan el nivel apropiado de planificación y se ejecuten con la importancia y prontitud que ameritan, por eso no es de extrañar que fuese otro de los temas mas comentado (10% de los comentarios). Aquí las discrepancias entre mantenimiento y operaciones suelen alcanzar los niveles más altos. Generalmente cuando estas discrepancias no pueden ser resueltas, se suele acudir a otras instancias, por ejemplo a un grupo multidisciplinarío (Operación, mantenimiento, confiabilidad, ingeniería etc.) o al líder del equipo, cuando se trata de una urgencia, y es en este ultimo caso donde esta el reto, ya que, según los cometarios, la tendencia es que todo los trabajos que se solicitan suelen ser urgentes y a esto se le une la mala practica de incorporar trabajos adicionales a la planificación “congelada” , los cuales, suelen ser solicitados y en muchos casos impuesto por un gerente o líder de grupo. Aquí vuelvo al tema del liderazgo, lideres de equipos maduros y bien consolidados, no permiten que este tipo de practica se institucionalicen y por lo contrario siempre permitirán y facilitaran la búsqueda de consenso entre los grupos.

Otro enunciado que me parece importante mencionar, aunque no fue muy comentado (3% de los comentarios) se refiere a la premisa que recomienda al planificador trabajar en función de reducir el porcentaje del PM para sustituirlo por el PdM, aquí solo voy a referir la respuesta que dieron los mismos participante en la discusión: “este no es el rol de un planificador, eso es trabajo para el gerente de mantenimiento y su ingeniero de confiabilidad”. Si bien es cierto que esto debe ser un objetivo de mantenimiento también es cierto que el planificador no puede caer en la trampa de dedicar sus esfuerzos a ese tipo de actividades, algo parecido sucede con los trabajos de emergencia, con mucha frecuencia escuchamos a los supervisores de mantenimiento decir frases como “….Pero quien mejor que el planificador para que nos ayude en esta emergencia….”, tampoco deben caer en esa trampa, el planificador no debe involucrarse en trabajos de emergencia, ellos NO deben salirse del ambiente planificado para retroceder hacia el ambiente reactivo, de lo contrario estarían enviando un mensaje bien contradictorio.

La confiabilidad requiere del esfuerzo coordinado de toda la organización especialmente entre operaciones y mantenimiento, esto permite asegurar la integridad de todas las instalaciones y de las personas que trabajan en ellas. La reflexión que expongo sobre el liderazgo, si bien puede sonar odiosa debe hacernos pensar sobre el hecho de que si bien es cierto aquello de que los hijos son el reflejo de los padres, no es menos cierto que en el ámbito laboral los grupos son, generalmente, el reflejo de sus líderes. Los gerentes y líderes de equipos deben hacer un mayor esfuerzo para apoyar las reuniones de coordinación y deben promover la cultura de la planificación, deben hacer constantes evaluaciones de todos los procesos donde están involucrados y asegurarse que estos se renueven en función de la excelencia operacional.

Los planificadores por su parte deben permitir que operaciones y sus compañeros de mantenimiento experimenten los beneficios de la planificación, deben establecerse las condiciones para que supervisores, técnicos y operadores puedan compartir los logros comunes y se vean frente a todos como un solo equipo.

Finalmente quisiera compartir una encuesta realizada por la empresa IDCOM en Abril del 2009 titulada “Porque los Planificadores no Planifican?”, esta encuestas con mas de 1097 respuesta ratifica muchos de los enunciados expuesto anteriormente y plantea que los planificadores solo gastan un 30% de su tiempo en tareas de planificación propiamente dicha.