El Viajero Frecuente en Venezuela

Estos últimos días he estado leyendo artículos sobre viajeros de negocios frecuentes, todos enfocados en tener un viaje exitoso y productivo en países y aeropuertos del primer mundo, lamentablemente cuando trato de extrapolar estas experiencias de otros viajeros a mi país, todo se cae y muchos de esos consejos y estadísticas dejan de tener valor para mí.

Sin embargo, a pesar de lo dicho arriba, creo que aun puedo tropicalizar y modificar  algunos de estos consejos, para poder tener un resultado exitoso en nuestro próximo viaje de negocios o de trabajo en Venezuela.

Primero que nada debemos hacer la diferencia entre un viaje de placer y un viaje de negocios o trabajo, ambos son cosas totalmente diferentes y esa diferencia radica, básicamente, en la expectativa que se ha de crear por el viaje. Cuando hacemos un viaje por placer la expectativa puede ir desde la diversión sin límite hasta el relax y la tranquilidad absoluta, por otro lado la expectativa de un viaje de negocios casi siempre es maximizar nuestra productividad y tener éxito en la obtención de un objetivo o resultado.

Prepárese para el Viaje.

Es importante que Ud. tome el control de su viaje, desde la selección correcta de la fecha de reservación y compra del boleto hasta la selección de un buen hotel (si fuese el caso). Es fundamental que Ud. revise todos los detalles, el itinerario, horas de salidas y llegadas de los vuelos, reservación de un taxi de confianza, el chequeo o no de equipaje (de esto puede depender llegar a tiempo a una reunión o tomar una conexión con otro vuelo) y la reservación del hotel. Recuerde que en determinadas regiones y ciudades de nuestro país las ofertas de vuelos y hoteles son ciertamente  limitadas y si no hace su trabajo con tiempo posiblemente termine varado en un aeropuerto o alojándose en un hotel que no le gustara. No le deje todo el trabajo a su secretaria o a la unidad de viajes de su empresa.

En el Aeropuerto.

Aquí es donde empieza el vía-crucis. La infraestructura aeroportuaria de nuestro país es caótica,  la mayoría de los aeropuertos no cumple las expectativas de un viajero frecuente que busca comodidad e instalaciones modernas, por el contrario se convierten en una fuente de stress y fatiga para el viajero.

En Venezuela la mayoría de los aeropuertos regionales son pequeños y diseñados para un viajero de los años 60, son muy contadas las excepciones como el aeropuerto de Maiquetia, Maracaibo y Margarita  que cuentan con múltiples puertas de embarques y desembarques, salas de esperas relativamente cómodas, restaurantes, tiendas, WiFi y baños decentes.

Hacer el chequeo en el mostrador de la aerolínea es lo más estresante de todo el viaje, las aerolíneas te recomiendan llegar con dos horas de anticipación para vuelos nacionales y tres horas para vuelos internacionales.  Esto quiere decir que tu vuelo comienza como mínimo dos o más horas antes de lo que indica tu itinerario (si tomas en cuenta el tiempo del viaje de tu casa al aeropuerto).

Ya en el aeropuerto, haciendo la fila para el chequeo debe estar muy pendiente, ya que, dependiendo del volumen de personas viajando a todas partes del país y la lentitud característica del personal de la aerolínea, te puedes tardar más de una hora en la fila y de un momento a otro pueden decretar el cierre del vuelo (generalmente lo hacen una  hora antes de la hora de salida), dejándolo a Ud. sin ningún chance de chequear su boleto y poder embarcarse, ni siquiera en el vuelo siguiente, ya que, en este caso Ud. representa un No-Show (no se presento) para la aerolínea y le corresponde entrar a la lista de espera. Si eso llega a suceder en el viaje de ida, recuerde re-confirmar el viaje de retorno, ya que, si usted no viaja en uno de los sentidos de un boleto redondo (ida y vuelta), la aerolínea elimina automáticamente la reservación del vuelo de retorno.

Con suerte y tomando las previsiones del caso, ahora debe estar chequeando su vuelo frente al mostrador de la aerolínea junto a Miss o Míster Simpatía (no me gustaría usar calificativo, pero es inevitable después de tantas frustraciones y malos ratos). Este proceso es relativamente rápido a no ser que haya en su boleto un número, letra, coma o punto mal ubicado, eso será suficiente para que empiece el calvario. Otro tema en este punto es el equipaje de mano, pero aquí debo darle la razón al personal de la aerolínea, ya que, algunos pasajeros exageran con el tamaño de su equipaje de mano. Lo importante en esta etapa del viaje es la asignación del asiento, en algunas aerolíneas no se respeta el asiento reservado y aun más el personal de algunas de ellas asigna discrecionalmente al pasajero que llega más temprano los asientos traseros y a los que llegan más tarde los de adelante, ¿será que usan el mismo método usado para el embarque? No lo sé, pero sea enérgico en reclamar su asiento reservado.  Por último recuerde que las membrecías de los programas de viajero frecuente en este punto, no sirven para nada.

Los controles de seguridad es el siguiente punto. Esta, aunque muchas personas no lo crean, es la etapa del viaje que funciona mejor en los aeropuertos de Venezuela, los chequeos no son tan exagerados como en otros lugares del mundo y el personal de seguridad de los aeropuertos son relativamente atentos y colaboradores. Lo importante aquí es no llevar nada ilegal en su equipaje de mano y que no suene el detector de metales, yo como practica siempre dejo reservado en mi mochila un espacio solo para dejar mi reloj, monedas, llaves, celular, correas y todo lo demás que pueda activar el detector de metales, rara vez uso las bandejas dispuestas para esto.

La espera en la puerta de embarque.

Una vez el viajero tiene su pase de abordaje y pasa por el chequeo de seguridad generalmente se relaja, sin embargo, esto no es permitido en los aeropuertos de Venezuela, el calvario continua!!.

Generalmente los vuelos en Venezuela se retrasan en promedio una hora (según mi estadística), si su vuelo está retrasado contacte inmediatamente al personal de puerta de la aerolínea (si es que están presente). Converse con ellos lo más amable y apacible posible e indague la causa o la razón de la demora, si esta no le satisface trate de tomarlo con calma y siga indagando, recuerde que gritar, patalear y golpear objetos posiblemente libere su stress y frustraciones, pero no resuelve ni mejora la situación, en cambio con un trato amable puede conseguir mejor información para tomar una decisión. Trate de identificar a los supervisores o algún personal de operaciones de la aerolínea, por lo general están mejor informado de las causas de los retrasos y las horas estimadas de salida de los vuelos. 

Memorice el numero de su vuelo, los llamados, los anuncios en tableros y las comunicaciones entre el personal de las aerolíneas y aeropuertos están referidas a este, así posiblemente podrá pescar algún cambio en el estatus de su vuelo con más rapidez que otros. 

Manténgase cerca de la puerta de embargue aunque el personal de la aerolínea insista en que se siente, sin llegar a formar una fila innecesaria para el embarque, recuerde que la mayoría de las aerolíneas tiene su procedimiento para el embarque basado en zonas o numero de asiento.

Lo cortés no quita lo valiente, sea firme en defender sus derechos y use las redes sociales para protestar, twitter es una herramienta excelente para contar lo que está sucediendo con su vuelo, esto puede ayudar a otros pasajeros y aun que no lo crea pone algo de presión a la aerolínea. Por último no se deje contagiar del stress y la ansiedad de otros pasajeros.

Ya está en el avión. 

Lamentablemente aun no puede relajarse ni cantar victoria, desde el desembargue a última hora por problemas de mantenimiento del avión hasta una larga espera (sin aire acondicionado) por un pasajero rezagado o por un equipaje de mano  muy grande para llevarlo en la cabina, cualquier cosa puede suceder antes de cerrar la puerta del avión. Una vez cerrada la puerta apague su teléfono celular, aun si Ud. no se cree el cuento del efecto del celular en los instrumentos del avión,  hágalo por respeto a los que si lo creen,  para ellos si Ud. no apaga el celular está poniendo en riesgo sus vidas.

Está volando. Relájese o trate.

Ya llego a su destino.

Aunque le provoque salir corriendo a penas toca tierra el avión, no se levante antes de tiempo de su asiento, espere que la señal de abrocharse el cinturón se apague, esta mala costumbre puede llegar a ser muy peligrosa para Ud. y el resto de los pasajeros. Si chequeo equipaje prepárese a esperar hasta una hora más en algunos aeropuertos y aerolíneas. 

Finalmente si ya tiene todo su equipaje con Ud. salga lo más pronto posible del aeropuerto y prepárese para el retorno, tomando en cuenta las lecciones aprendida.

Planificación y Programación de Mantenimiento - Factor Clave de la Estrategia de Confiabilidad

Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la planificación y programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se emplea una herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo  de generar estrategias que contengan planes de  optimización y mejoras de la productividad, sin embargo, en muchas organizaciones suele existir una brecha muy grande entre estos planes  y la obtención de resultados efectivos, impidiendo  el avance desde un ambiente reactivo a uno proactivo. La siguiente entrega se enfoca en  describir la aplicación correcta de un Modelo de Planificación y Programación de Mantenimiento  y de cómo la brecha entre los planes generados en la estrategia y los resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad se estrechan aplicando principios simple de gerencia del trabajo.   
 

ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO.

Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo. El proceso de iniciación se centra en la identificación adecuada del trabajo. Esta etapa del proceso debe tener lugar tan pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca toda la información que el solicitante considera pertinente para la ejecución correcta del trabajo, como por ejemplo: Numero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto de la descripción del problema, nombre del solicitante y cualquier otro información relevante que contribuya a la identificación de los equipos y del conocimiento sobre el problema.

 

Revisión y aprobación de los requerimientos. Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la información está disponible en el Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan  este sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las solicitudes de trabajo, serán ordenados por prioridad y tipo de trabajo para determinar la disposición correcta y generar una orden de trabajo (ODT).

 

Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones. Después de revisar las requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las personas interesadas ​​y debidamente informadas, como los supervisores de operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El objetivo es asegurarse de que el alcance del trabajo y la razón para hacerlo estén claros y que el planificador obtenga información que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las estimaciones de dotación de recursos.

 

Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de ejecución. Un factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de mantenimiento es que todos los recursos estén disponibles antes de la programación de los mismos. Debe asegurarse que todos los materiales estarán en el almacén, los procedimientos desarrollados, y los equipos, maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los técnicos pueden ir directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo está programado y no perderán el tiempo cazando las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el Planificador prepara una solicitud de compra para todos los materiales que no estén en stock en el almacén. Esta solicitud estará vinculada a una orden de compra y esta a su vez a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automáticamente en un estatus de “a la espera de Materiales” cuando la solicitud de compra se emite.

 

Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios requeridos. Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación y programación como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la evaluación de la mano de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos. Por esta razón, todos los trabajos se planificarán en base al conocimiento y a las habilidades especiales que se requieran, el planificador es responsable de determinar estas necesidad. La disponibilidad de mano de obra será determinado durante la etapa de programación, y el plan de ajustara en ese momento solo si es estrictamente necesario.

 

Creación de una Orden de Trabajo. Solo después de haber completados todos los pasos anteriores se procede a la generación o creación de una orden de trabajo, la cual inmediatamente toma el estatus de "Planificada".

 

Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben contener  como mínimo la siguiente información:

1.     Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo

2.     El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto, etc.)

3.     El número o código del equipo a intervenir y su ubicación

4.     Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.

 

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:

1.   El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.

2.   Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados.

3.   Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la estrategia  de ejecución.

4.   Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacén o no.

 

Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo. El primer paso de una programación deberá ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad de los equipos y herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la ejecución de los trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de mantenimiento para asegurar que las previsiones han siendo hechas. Una programación preliminar no es posible si no se definen un orden en la ejecución de los trabajos, para eso se usa la jerarquización de las ODT en función al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

 

Reunión de Coordinación. Con una programación preliminar concluida el programador debe convocar a una reunión de coordinación donde estarán presente todos los involucrados en la logística para la ejecución de los trabajos. Así pues debe convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de producción, ingeniería de confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como mínimo.  

 

Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que informara sobre la disponibilidad de los equipos, en función del calendario de producción y confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo del programa preliminar e igualmente informara sobre nueva información que faciliten el manejo del back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser utilizadas.

 

Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador finaliza el proceso de programación, refleja los ajustes requeridos y congela la programación. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus “Programado”  y  se le asigna una fecha de inicio.

 

Ejecución de la actividad. Una vez la planificación ha sido preparada y la  programación haya finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirán en ese instante en los responsables de las tácticas de ejecución. Los planes se utilizarán para informar a los técnicos de mantenimiento de la descripción del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los requerimientos del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que están involucrados y otras consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez ejecutado este, el técnico debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre de permisos  y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados a operaciones.

 

Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden. El trabajo no estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre el técnico que ejecuto el trabajo y su supervisor. Una retroalimentación básica debe contener como mínimo: las horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisión de los procedimientos y planes de trabajos (en función de mejorarlos o corregirlos), otras herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecución del trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el técnico que ejecuto el trabajo y complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase del proceso le permite al planificador obtener información de primera mano para mejorar su trabajo,  optimizar los procesos y hacer seguimientos.

 

Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión son claves para medir el rendimiento del proceso de planificación y programación y para optimizar la utilización de recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la programación. Los indicadores de Gestión deben ser medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados y el resultado debe ser comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prácticas del sector y contra las causas de las desviaciones detectadas.

La planificación y programación de las actividades de mantenimiento aumenta la capacidad para ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo requeridas. Los planes de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la programación de los mismos. La programación de mantenimiento, por su parte, permite a los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La planificación y programación está ligada a una coordinación detallada, con los grupos de apoyo logísticos, con las actividades de producción y con una gestión de materiales y repuestos eficiente, esto permite que los equipos de trabajo estén listos para ir inmediatamente a ejecutar los trabajos de manera eficiente, al recibir una asignación correctamente coordinada, con instrucciones claras y con los materiales, repuestos, herramientas, permisos y otros aspectos logísticos listos para su uso. Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la productividad de entre un 25% a 35%, evaluado a través del tiempo efectivo de mano de obra del personal. 

Un proceso de planificación y programación eficiente se caracterizara por ser ejecutado por personal capacitado, por una  asignación de trabajo rápido y por un fuerte apoyo organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta productividad en la ejecución de los trabajos.

La planificación y programación es considerado como el marketing de la gestión de mantenimiento, ya que, el resultado correcto de este proceso se traduce en la satisfacción de los solicitantes de los trabajos (clientes) y en el cumplimiento de las metas y objetivos relacionados con la confiabilidad operacional, la programación de producción y los    resultados financieros de las empresas.

Backlog: El índice clave para el manejo de la carga de trabajo en mantenimiento

Una de las excusas que comúnmente escuchamos como razón por la cual las organizaciones de mantenimiento no pasan de un ambiente reactivo a uno planificado es el agobiante trabajo que tiene su personal día a día. De hecho, muchas iniciativas de Planificación y Programación de mantenimiento generalmente fracasan por no tener la capacidad ni la voluntad de poder balancear efectivamente la carga de trabajo de su personal, convirtiéndose en iniciativas que se dedican a endosar promesas de ejecución que nunca se cumplen.

El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a través del uso eficiente del personal para completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organización es uno de los principales objetivos de un sistema de planificación y programación de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden y frustración en el interior de las plantas debe ser su enfoque principal.

Una eficiente estimación de los recursos (mano de obra, herramientas, materiales y repuestos) unido a un CMMS que soporte esta actividad debería ser suficiente para dar una respuesta a este reto, sin embargo la realidad del manejo de la carga de trabajo va mucho más allá de esto, factores como: capacitación del personal, edad de los equipos, programas de mantenimientos mal diseñados, cambio en los procesos productivos, ineficiente sistema de asignación de prioridades, cultura organizacional y hasta factores ambientales, pueden echar al bote de la basura estas iniciativas.

Hoy día podemos encontrar una serie de indicadores que permiten hacer un seguimiento y evaluar la eficiencia en el manejo de la carga de trabajo. Entre ellos el “Backlog” es uno de los más importes y es la clave para poder manejar cualquier iniciativa de este tipo.

Backlog en ingles significa “Acumulación de trabajo no completado”, y es la más clara definición de lo que significa este término en el ámbito de la planificación y programación de mantenimiento. El Backlog no es más que el trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado pero no se ha completado. En función de esto el backlog puede categorizarse en:

Atrasado (Overdue): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos (ODT) planificadas, programadas (o no) y no completadas, con atrasos de más de 14 días después de su fecha de requerimiento.

Actual (Current): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con exactamente 14 días de haber sido requeridas.

Futuro (Future): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con menos de 14 días de la fecha de requerimiento. Quiere decir que son ODT que eventualmente se convertirán en backlog actual o atrasado.

El parámetro de los 14 días puede variar +/- uno o dos días dependiendo de las políticas de cada empresa y en función del periodo de planificación que se utilice.

El Backlog es un índice que permite evaluar la utilización del personal en términos de Horas Hombre (HH) en jornadas de trabajo estándar (generalmente jornadas de ocho horas al día). Sin embargo en la mayoría de los casos es medido en días o semanas con el objetivo de generar programas de trabajo que permita controlarlo. Para calcular el backlog requerimos determinar la capacidad laboral de nuestra organización y estimar los tiempos de ejecución de las ODT planificadas.

La capacidad labora puede ser calculada de dos formas:
 

Capacidad laboral Bruta: Es el tiempo laboral disponible en un periodo de tiempo dado (por ejemplo anual: 8 Hrs. x 5 días x 52 semanas) multiplicado por la fuerza laboral en condiciones estándar (sin tomar en cuenta el sobre tiempo ni cualquier otra herramienta de ajuste de la fuerza laboral).

Capacidad laboral Neta: es la capacidad laboral bruta menos los compromiso indirectos del personal de mantenimiento, es decir el tiempo promedio perdido estimado en semanas por: tiempo de comidas, vacaciones, entrenamiento, suspensiones medicas, trabajos de emergencia, tiempo en reuniones, asignaciones especiales, etc.

Las estimaciones de los tiempos de las actividades pueden ser determinadas a través de las experiencias de expertos y base de datos genéricas, lo cual permite cierta exactitud en la estimación. En el caso de las Actividades de tipo mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM) la estimación se hace mucho más fácil, ya que, por ser trabajos rutinarios y específicos, es fácil hacer ajustes rápidamente.

Una vez estimado la capacidad laboral y el tiempo estimado para la ejecución y completación de cada tarea de mantenimiento planificada, podremos calcular el backlog en términos de días o semanas, por ejemplo:

Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la semana es de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000 HH/semana. Supongamos ahora que tenemos 500 ODT en overdue o atrasadas que acumulan un tiempo estimado de ejecución de 4000 HH.
Entonces el backlog será:

Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas

En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 ODT atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar. Con este valor en mano se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la fuerza de trabajo para controlar el backlog.

Estos mismos cálculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es recomendable hacerlo por especialidad (mecánicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por áreas de trabajo.

Este ejemplo se puede representar gráficamente a través de la siguiente figura donde se muestra un tanque al cual entran varias tuberia con diferentes diámetros y caudales (Requerimientos de trabajo) que a su ves tiene una sola salida (ejecución de los trabajos), el Backlog quedaría representado por la acumulación de liquido en el tanque generada por la diferencia entre los caudales que entran y el que salen. El diámetro de la tuberia de la salida del tanque representaría nuestra fuerza laboral.  

La referencia o target para el backlog en organizaciones de “clase mundial” normalmente está entre 15 a 30 días (de 3 a 6 semanas). Si el backlog está por encima de estos valores de referencias debe considerarse un ajuste de la fuerza de trabajo, estos ajustes pueden ser: más sobretiempo (es lo más fácil de ajustar, pero no debería superar el 15% del tiempo de la nomina normal), incorporación de cuadrillas temporales y/o ajustar la planificación a través de un sistema de prioridades más estricto. Por otro lado si el valor del backlog está por debajo de los valores de referencias, podría ser indicativo de que los recursos (labor) y los tiempos estimados para la ejecución de las ODT han sido sobre estimados.

Las causas del backlog es también un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en que el backlog aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones operacionales y de seguridad, obsolescencias de equipos, falta de capacitación del personal etc. deben ser registrados para su evaluación, control y corrección.

Ellos y Nosotros - Porque los Planificadores no Planifican

Para un planificador de mantenimiento la reunión semanal de coordinación debe ser una oportunidad para la interacción y cooperación entre mantenimiento, operaciones y el resto de las funciones involucradas, esta diseñada para lograr el consenso entre los custodios de los equipos y mantenimiento, su objetivo es lograr un acuerdo que permita ejecutar los trabajos de mantenimiento con un nivel apropiado de planificación y con la importancia y prontitud que ameritan, pero no siempre las cosas son de color rosa, generalmente el planificador de mantenimiento se enfrenta a retos importantes que deben ser reconocidos, enfrentados y solucionados.

Con esto en mente, inicie una discusión a través de un grupo especializado en Mantenimiento en una red social por Internet, donde preguntaba: “Cuales son los principales retos que debe enfrentar un planificador de Mantenimiento cuando realiza la reunión de coordinación con operaciones?” La discusión fue más extensa e interesante de lo que yo esperaba, recibí 35 comentarios a mí consulta (la mayor cantidad que he visto en este grupo desde que estoy en esta red social) lo que evidencia el aspecto importante y controversial del tema.

Se me hace difícil catalogar cada comentario, pero tratare de resumir la idea principal de cada uno y agruparlos en 10 enunciados según la cantidad de veces que fueron mencionados:

1. Falta de compromiso de la gente de Mantenimiento y Operaciones.
2. Falta de Claridad de Roles y Responsabilidades en Mantenimiento (Planificador, programador y supervisor de Mantenimiento).
3. Deficiencias en el sistema de prioridades de las órdenes de trabajo.
4. Incumplimiento de los objetivos o metas de los Indicadores de gestión (KPI).
5. Ordenes de trabajos mal elaboradas.
6. Modelo de planificación, procedimientos y planes de trabajos mal diseñados.
7. Deficiencias en el sistema de evaluación y aprobación de los cortes de producción por efectos de los mantenimientos preventivos
8. Pobre evaluación y estimación de la mano de obra y otros recursos
9. Falta de capacidad para reducir el porcentaje de Mantenimientos Preventivos (PM) y aumentar el Porcentaje de Mantenimiento predictivo (PdM)
10. Falta de capacitación y entrenamiento técnico de los Planificadores

No voy a comentar todos los enunciados, solo aquellos que considero reflejan una realidad en nuestra región y que tienen un mayor impacto en la creación de la cultura de la planificación y confiabilidad.

Uno de los más recurrente (30% de los comentarios) e interesante fue el que hace referencia a la falta de compromiso de la gente de mantenimiento y operaciones, muchos comentarios incluían frases como: “… construir equipos entre operaciones y mantenimiento…”, “… mantenimiento debe ganarse el respeto de operaciones…” y viceversa, y muchos lo resumían en “… Ellos y Nosotros…” refiriéndose a que uno de los mayores reto que enfrenta un planificador de mantenimiento, esta relacionado con las relaciones entre las personas que esperaríamos fuesen sus aliados.

Pienso que efectivamente la falta de compromiso entre estos dos grupos es un factor a tomar en cuenta, sin embargo, yo focalizaría aun más el asunto y diría que el problema empieza a germinar en el nivel gerencial. El síndrome del “Ellos y Nosotros” siempre existirá en organizaciones que no tienen un liderazgo fuerte y consolidado, ya que, es la gran oportunidad que tiene cada grupo de culpar al otro de sus propios fracasos, esto puede generar sentimientos antagónico donde se piensa que “si ellos se ven bien, nosotros nos vemos mal”, lo que a su vez producen reacciones que terminan saboteando los esfuerzos del planificador y lo que es peor evitan la transición desde un ambiente reactivo a uno proactivo y esto solo es posible cuando los lideres lo permiten.

Es tareas de los lideres, evitar que el personal de operaciones y mantenimiento se sobrestimen o se menosprecien unos a otros, especialmente sobre la habilidad y capacidad para comprender los procesos y hacer sus propios trabajos, ellos, los lideres, deben orientar los esfuerzos hacia el trabajo en equipo, la eficiencia operacional y el mejoramiento continuo.

Otro factor importante y que sin duda puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso para un planificador es la falta de claridad de los roles y responsabilidades del personal de mantenimiento (13 % de los comentarios), es evidente que esto también es un problema de liderazgo, el hecho de usar a un “súper-súper” que sea Planificador, Programador y Supervisor de mantenimiento, termina siendo un grave error en que los gerentes de mantenimiento incurren, ya bien sea por indiferencia, falta de recursos o por simple ignorancia.

Algo parecido pasa con la capacitación de los planificadores, no se puede pretender que la actividad de planificación sea algo intuitivo, se requiere que los planificadores y programadores estén debidamente preparados y capacitados, no solo para sus tareas medulares, sino también en el área técnica, tratando de estar a la par con los técnicos y supervisores de mantenimiento. Soy de la creencia que los planificadores no debe aferrarse a sus escritorios, deben conocer y hasta cierta forma compartir los asuntos a los que se enfrentan las personas que ejecutan los planes de trabajo, esto les permite tener una visión amplia, una retroalimentación mas eficiente y contribuye a la eliminación de los defectos en los procesos.

Una de las cosas más importante en el proceso de planificación es prioritizar las ordenes de trabajo, esto asegura que los trabajos requeridos obtengan el nivel apropiado de planificación y se ejecuten con la importancia y prontitud que ameritan, por eso no es de extrañar que fuese otro de los temas mas comentado (10% de los comentarios). Aquí las discrepancias entre mantenimiento y operaciones suelen alcanzar los niveles más altos. Generalmente cuando estas discrepancias no pueden ser resueltas, se suele acudir a otras instancias, por ejemplo a un grupo multidisciplinarío (Operación, mantenimiento, confiabilidad, ingeniería etc.) o al líder del equipo, cuando se trata de una urgencia, y es en este ultimo caso donde esta el reto, ya que, según los cometarios, la tendencia es que todo los trabajos que se solicitan suelen ser urgentes y a esto se le une la mala practica de incorporar trabajos adicionales a la planificación “congelada” , los cuales, suelen ser solicitados y en muchos casos impuesto por un gerente o líder de grupo. Aquí vuelvo al tema del liderazgo, lideres de equipos maduros y bien consolidados, no permiten que este tipo de practica se institucionalicen y por lo contrario siempre permitirán y facilitaran la búsqueda de consenso entre los grupos.

Otro enunciado que me parece importante mencionar, aunque no fue muy comentado (3% de los comentarios) se refiere a la premisa que recomienda al planificador trabajar en función de reducir el porcentaje del PM para sustituirlo por el PdM, aquí solo voy a referir la respuesta que dieron los mismos participante en la discusión: “este no es el rol de un planificador, eso es trabajo para el gerente de mantenimiento y su ingeniero de confiabilidad”. Si bien es cierto que esto debe ser un objetivo de mantenimiento también es cierto que el planificador no puede caer en la trampa de dedicar sus esfuerzos a ese tipo de actividades, algo parecido sucede con los trabajos de emergencia, con mucha frecuencia escuchamos a los supervisores de mantenimiento decir frases como “….Pero quien mejor que el planificador para que nos ayude en esta emergencia….”, tampoco deben caer en esa trampa, el planificador no debe involucrarse en trabajos de emergencia, ellos NO deben salirse del ambiente planificado para retroceder hacia el ambiente reactivo, de lo contrario estarían enviando un mensaje bien contradictorio.

La confiabilidad requiere del esfuerzo coordinado de toda la organización especialmente entre operaciones y mantenimiento, esto permite asegurar la integridad de todas las instalaciones y de las personas que trabajan en ellas. La reflexión que expongo sobre el liderazgo, si bien puede sonar odiosa debe hacernos pensar sobre el hecho de que si bien es cierto aquello de que los hijos son el reflejo de los padres, no es menos cierto que en el ámbito laboral los grupos son, generalmente, el reflejo de sus líderes. Los gerentes y líderes de equipos deben hacer un mayor esfuerzo para apoyar las reuniones de coordinación y deben promover la cultura de la planificación, deben hacer constantes evaluaciones de todos los procesos donde están involucrados y asegurarse que estos se renueven en función de la excelencia operacional.

Los planificadores por su parte deben permitir que operaciones y sus compañeros de mantenimiento experimenten los beneficios de la planificación, deben establecerse las condiciones para que supervisores, técnicos y operadores puedan compartir los logros comunes y se vean frente a todos como un solo equipo.

Finalmente quisiera compartir una encuesta realizada por la empresa IDCOM en Abril del 2009 titulada “Porque los Planificadores no Planifican?”, esta encuestas con mas de 1097 respuesta ratifica muchos de los enunciados expuesto anteriormente y plantea que los planificadores solo gastan un 30% de su tiempo en tareas de planificación propiamente dicha.