Presupuestos Base Cero para Mantenimiento

El control de costos es el mecanismo más usado para medir las actividades y operaciones de mantenimiento, seguido por el control del presupuesto y la productividad, sin embargo, muchos gerentes de mantenimiento siguen prestando muy poca atención a desarrollar presupuestos que se basen en los costos de sus actividades y proyectos incluidos en un plan anual estructurado.

En base a las creencias de que los costos de mantenimiento son fijos y a la supuesta aprobación automática de una línea base de gastos en función a valores históricos, el método más usado por la mayoría de los gerentes es tomar el presupuesto del periodo anterior, hacer un ajuste por inflación y aplicar un factor de seguridad al “ojo por ciento”, esto, sin embargo, no evita ser deficitarios o tener superávits distorsionadores y perjudiciales para la gestion de mantenimiento.

En contraste a los métodos tradicionales de hacer presupuesto, los Presupuestos Base Cero (PBC) o Basados en Actividades (PBA) toman cada vez mas campo aun que no sea una tendencia nueva, ya que, en los años 60s y 70s ya se utilizaban especialmente en el sector publico de los Estados Unidos.

Los PBC es una técnica que complementa y vincula los procesos de planificación, presupuesto y control de costos. Se trata de un enfoque de gestión que proporciona una base creíble para la asignación de recursos centrándose en una revisión de las actividades y donde todos los gastos serán justificados para cada periodo. Los presupuestos se construyen entonces alrededor de lo que se necesita para el próximo período, independientemente de si este es mayor o menor que el periodo anterior.

Para desarrollar un PBC en mantenimiento se requiere desarrollar y ejecutar los siguientes procesos y actividades:

1. Crear un plan de Mantenimiento Preventivo (PM) bien estructurado y planificado que este integrardo con el plan anual de mantenimiento.
2. Definir los proyectos a ejecutar en el periodo, incluyendo los Manejos del Cambio (MDC), mejoras de la integridad mecánica y los Mantenimientos Mayores (TAR).
3. Estimar las actividades de Mantenimiento Correctivo (CM) en base al historial y la experiencia.
4. Documentar la ejecución de los trabajos planificados o no, a través de Ordenes de Trabajo (ODT).
5. Desarrollar una estructura de elementos o centros de costos clara para la entrada de los datos que garantice la mejora continua del proceso.
6. Monitorear la ejecución de los trabajos a través de informes e Indicadores de Gestión (KPIs).

Una de las fuentes principales de información para lograr lo anterior es el sistema computarizado de gestión de mantenimiento o CMMS por sus siglas en ingles (Computerized Maintenance Management System), el cual, contiene toda la información relacionada con los equipos y las Ordenes de Trabajo (ODT) de mantenimiento, claro está esto será asi, siempre que la premisa sea que todo trabajo ejecutado por mantenimiento debe poseer una ODT y un plan de trabajo previamente diseñado que especifique las tareas y los recursos necesarios para su ejecución.

Otras fuentes de información pueden ser: los proyectos de relacionados con la mejora de confiabilidad operacional (MCC, TPM, etc.), los planes de integridad, los planes de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), los reportes de indicadores de gestión (KPIs) y otros. 

Es obvio que recolectar toda esta información y procesarla requiere de numerosas sesiones de trabajo y horas hombre de dedicación, sin embargo, estos suele ser compensado con los siguientes beneficios:

1. Mejora la efectividad en el proceso de elaboración de los presupuestos.
2. Facilita el monitoreo y control del presupuesto
3. Mejora la eficiencia en la adjudicación de los recursos para cada actividad presupuestada.
4. Facilita la identificacion de áreas o actividades que generan gastos innecesarios.
5. Mejora la efectividad de la planificación de los trabajos a través del uso del CMMS.
6. Fortalece el conocimiento financiero y el sentido de propiedad del personal
7. Mejora sustancialmente la calidad de los reportes por parte del personal de operaciones y mantenimiento
8. Mejora el proceso de comunicación y coordinación entre las diferentes gerencias de la organización.

Eficiencia Operacional – Reporte de Perdidas

La mayoría de los proyectos de mejora de la eficiencia operacional se basan fundamentalmente en programas de control de las pérdidas de producción. Uno de los principales desafios de estos programas es identificar los orígenes y la volumetría de las perdidas que permitan generar estrategias y planes de acción para cerrar las brechas entre la máxima capacidad de producción instalada y la actual.

Generalmente los orígenes de una pérdida de producción estan en: las paradas de planta (planificada o no), las restricciones o cuellos de botella en el proceso y las ineficiencias operacionales. Al identificar y combinar el origen de las perdidas y su volumetría podemos jerarquizarlas y establecer prioridades que nos permitan evaluar eficientemente sus causas. Asi mismo al identificar el origen, el volumen y la causa de una perdida podemos determinar el mejor plan de acción  para remediarla y evitar nuevamente su ocurrencia.

Un elemento esencial en este proceso es el reporte de pérdidas, el cual, tiene el importantísimo objetivo de capturar toda la información que permita el análisis de las mismas.

Los reportes de perdidas generalmente son elaborados por el personal de operaciones de producción y es lógico que así sea, ya que, ellos son los responsables directo de hacer seguimiento y reportar los niveles de producción de las plantas. Lo más común es que encontremos la información de las perdidas dentro de los reportes diarios de producción, sin embargo, no es extraño hoy día, conseguir otras herramientas o software especializados en la captura de información de las pérdidas de producción.

En todo caso un reporte de pérdida debe ser lo más simple y amigable posible, sin sacrificar ningún dato o pieza de información que posteriormente pueda ser utilizado en el análisis de las causas o permita la retroalimentación entre operaciones de producción y otras áreas de la empresa (Mantenimiento, Ingeniería, Finanzas etc.), debe contener como mínimo la siguiente información sobre la pérdida:

1.   Número de registro o identificación

2.   Fecha y Hora

3.   Tipo (Planificada o no planificada)

4.   Ubicación – Planta afectada

5.   Cantidad estimada de la perdida

6.   Causa Probable

7.   Acción Correctiva acordada

8.    Nombre de la persona que hace el reporte

Si bien es cierto que el personal de operaciones de producción son los responsables de generar los reportes de perdidas, también es cierto que al analizar sus causas son grupos multi-funcional y multi-departamental los que llevan a cabo esta acción, es entonces cuando empiezan a surgir preguntas que requieren respuestas en base a otro tipo de información y datos que en la mayoria de los casos no están en el contenido de dicho reporte.

Por ejemplo, cuando estamos frente a perdidas por paradas no programadas causadas por fallas de equipos, esto seguramente nos conducirá a un Análisis Causa Raíz de la Falla (ACRF), lo que presume y requiere recolectar una gran cantidad de datos e información que no siempre está presente en los reportes de perdidas elaborados por operaciones de producción.

Para  resolver esto, una práctica que he implementado con bastante éxito ha sido vincular el reporte de perdidas con la Orden de Trabajo (ODT) de mantenimiento, esto permite, a demás de obtener más información sobre las fallas y sus acciones correctivas, dejar un registro histórico, no solo de las perdidas, sino también de las causas de fallas y de las consecuencias de estas vinculada con los equipos, esto posibilita tambien reevaluar los niveles de criticidad de los equipos involucrados y por consecuencia ajustar las estrategias de mantenimiento.

Una vez analizada de forma integral una pérdida es importante que ingrese a una base de datos donde esté debidamente ordenada por categorías, tipo y causa, esto permitirá hacer evaluaciones periódicas de los procesos, identificar  acciones preventivas y compartir información con otras planta similares con el fin de reducir o eliminar las causas más comunes de pérdidas. Generalmente este tipo de registro o bases de datos son  mandatorios por las gerencias corporativas.

El seguimiento a la ejecución de las acciones correctiva es otro aspecto importante que atender, para lograr esto las bases de datos relacionas con las perdidas de produccion deben estar enlazadas con los procesos de planificación y programación de la planta para así garantizar los recursos para la ejecución exitosa de estas acciones.

Finalmente el círculo se cerrara con reuniones periódicas para hacer seguimiento a los indicadores que miden la eficiencia operacional de la planta, estas reuniones serán multi-departamental y multi-funcional y su principal objetivo será promover la transferencia del conocimiento de las causas de las perdidas y proveer los recursos necesarios para la capacitación del personal, compra de nuevas herramientas y otros recursos para evitar las perdidas recurrentes, así como también revisar los roles y responsabilidades de las posiciones clave, si fuese necesario.    

Optimizando el Mantenimiento: Sorteando Obstaculos

Durante una exposición sobre las metas anuales de confiabilidad, escuche a un experimentado supervisor de mantenimiento decir: “En esta planta nunca podremos eliminar el Mantenimiento Correctivo” esto tras haber indicado yo una ambiciosa meta de reducción del mantenimiento correctivo (CM) como parte de nuestra nueva  estrategia de confiabilidad. Esta afirmación, aunque en la practica resultaba ser cierta, me alarmo por dos razones: primero por que la persona que lo afirmaba era un miembro de nuestro propio equipo, al cual consideraba un aliado y segundo por que empezaba a ver el camino lleno de obstáculos por el que iba a transitar.

Después de un tiempo de no poder conseguir uno de los objetivos de la estrategia (la reducción significativa del CM), volví sobre las palabras de este supervisor, analice el asunto y me di cuenta del porque él había hecho tal afirmación. Existían varias razones:

1. Él conocía mejor la planta que yo. Él sabia que nuestra planta, ya madura, había sido diseñada, construida y operada por mucho tiempo sin tomar en cuenta la proactividad necesaria, entre todos los departamentos (Diseño y construcción, compras, operaciones, planificación, etc.) para lograr la máxima confiabilidad de los equipos y en consecuencia la reducción significativa del CM.

2. Existía una tremenda antagonia entre operaciones de producción y mantenimiento. La comunicación prácticamente no existía y el grupo de mantenimiento gastaba mas tiempo en buscar pruebas y defenderse de las acusaciones de producción, que en mejorar los procesos. 

3. La cultura de confiabilidad de la gente de mantenimiento y producción era casi nula. La mayoría de los técnicos, mucho de ellos con buena experiencia, tenían poca o ninguna capacitación formal, lo cual, hacia mucho más difícil introducirla.

4. Predominaban los "héroes de correctivo", aquellas personas que descalifican la planificación y la aplicación de técnicas predictiva y glorifican los afanosos e ineficientes trabajos de emergencia, donde sobresalían por su rapidez al resolver los problemas, un que estos fuesen generados por ellos mismo debido a la improvisación, al uso de repuestos de segunda mano y por trabajos mal ejecutados debido a la fatiga del personal.

5. Nuestra organización estaba orientada al mantenimiento correctivo, la mayoría de las cuadrillas se dedicaban a atacar las emergencias o simplemente a esperar en el taller a que surgiera algo.

6. También teníamos a los "Parceleros", personas que eran "lideres" de determinadas áreas, sin tener ni la más minima idea del trabajo sistémico y planificado, ellos no aceptaban la planificación de mantenimiento alegando que ya tenían programados los trabajos de sus cuadrillas y que la planificación formal chocaba con la suya, no estaban para nada orientados a un objetivo común, sino al propio.

7. Nuestros gerentes estaban muy preocupados por los niveles de producción y poco por introducir mejoras en los procesos de planificación y de confiabilidad, estos promovían mas al héroe que rescataba la producción caída que al personal que planificaba, monitoreaba y cuidaban a los equipos para evitar paradas no programadas.

Y muchas otras razones que para el momento en que se generaron las metas de confiabilidad, este supervisor conocía y yo no, sin embargo esto en vez desanimarnos, fue la chispa que necesitábamos mi equipo y yo para motivarnos a lograr una reducción significativa del CM.

Dentro de este contexto nos dimos cuenta que el enfoque inicial de la estrategia de mantenimiento que habíamos planteado, no iba a dar los frutos que esperábamos y que era necesario hacer un cambio en la misma, afortunadamente, todo coincidió con el lanzamiento de una serie de programas corporativos de la empresa, los cuales, estaban orientados a la implementación y uso de las mejores prácticas y a la eficiencia operacional, estos programas incluía una estrategia de mantenimiento a través de la cual se evaluaban las diferentes unidades de negocio y que animaban a los gerentes a poner su granito de arena para el mantenimiento y la confiabilidad, fue así como reorientamos el enfoque de la estrategia y nos dedicamos a buscar aliados corporativos que nos ayudaran a implementar estos programas, esto resulto ser nuestra tabla de salvación y a ella nos aferramos.

Nos dedicamos entonces a mejorar lo básico, empezamos implementando un nuevo "Computerized Maintenance Management System"(CMMS), no fue fácil, ya que hasta el mismo gerente general de la planta tenia sus reservas con respecto a este asunto, seguidamente implementamos el modelo de planificación y programación de mantenimiento, empezamos a reorganizar el departamento creando una unidad de planificación, una cuadrilla de mantenimiento preventivo (PM) mas preparada con roles y responsabilidades bien entendidas y finalmente incorporamos a un ingeniero de confiabilidad.

Posteriormente pasamos de una estructura de mantenimiento centralizada a una descentralizada (un solo superintendente para mantenimiento y producción), esto aunque no solvento los problemas mas graves, contribuyo a mejorar la comunicación y a desterrar la mentalidad de "parcelero" de algunos supervisores. Paralelamente iniciamos un programa de adiestramiento para técnicos y supervisores orientado a mejorar la cultura de confiabilidad y contratamos los servicios para el monitoreo y análisis de vibraciones, aceites usados y termografía.

En este periodo logramos revertir la relación Preventivo vs. Correctivo de 40% a 56%, las paradas no planificadas se redujeron en un 11%, prevalecían los trabajos planificados vs. los no planificados en un significativo 60% y mejoramos la relación del presupuesto Real vs. Plan de 80% a 95%, fue entonces cuando se empezó a ver el PM como una herramienta para asegurar la continuidad operacional de los equipos, evitando las paradas no programadas en las cuales se sustentaban los héroes del correctivo y para reducir costos operacionales.

Ya con estas victorias en mano y con algo mas de confianza de la gerencia, solicitamos una evaluación de las mejores practicas de mantenimiento a través de un Peer review y con una consultora en el área de confiabilidad, esto resulto ser una excelente oportunidad para conseguir mas aliados, ya que, las evaluaciones determinaron que teníamos mas del 60% de las mejores practicas instalados en sitio y permitió que se reconociera todo el esfuerzo hecho por un equipo muy motivado que no se daba por vencido, esto nos ayudo a apalancar aun mas nuestra gestión y logramos la aprobación de un proyecto para la optimización del mantenimiento preventivo.

Finalmente logramos sortear todos los obstáculos a base de: confianza, conocimiento, credibilidad y buenos resultados, llegamos a lograr porcentajes de CM por debajo de 40% lo cual esta considerado como referencia de "excelencia operacional".

Todo se trata de trabajar bajo un enfoque visionario y realista de la función de mantenimiento, un enfoque de trabajo eficiente, en vez de efectivo, un enfoque sobre lo que hay que hacer para ir mas allá de las simples sentencias y recetas que leemos en los libros o escuchamos a los “expertos” consultores. Se trata de tener objetivos claros y realistas, con equipos de trabajos motivados y caminando hacia un mismo objetivo, se trata de no conformarnos solo con el trabajo bien hecho, sino con el trabajo bien hecho y mejorado cada día, poner a trabajar el círculo virtuoso y hacerlo de manera consistente.

Mejores practicas de Mantenimiento: Una historia exitosa.

Luego de una serie de problemas de confiabilidad y disponibilidad de algunos equipos indispensable para el buen funcionamiento operacional, la gerencia general de la planta reconoció y acepto la necesidad hacer cambios importantes en los procesos de mantenimiento. La situación de mantenimiento en ese tiempo no era nada envidiable, no existía un programa de gestion de mantenmiento confiable o CMMS por sus siglas en ingles (Computerized Maintenance Management System), el mantenimiento era mayormente reactivo, los pocos mantenimientos preventivos realizados no estaban normalizados, no existía monitoreo de condición de los equipos, la cultura de confiabilidad entre los miembro del equipo de mantenimiento era casi nula y la estructura organizacional no soportaba adecuadamente las operaciones. Fue a si que nos decidimos a tomar varias acciones.

Acciones:

1. Se diseño y se puso en producción el programa MAXIMO como CMMS estándar.
2. Se redefinieron los KPI de Mantenimiento, con valores de referencias específicos y realizables con evaluaciones mensualmente.
3. Se implemento la planificación de mantenimiento como un proceso y se incorporo un planificador a la estructura organizacional de Mantenimiento.
4. Se estableció un sistema de prioridades a las ordenes de trabajos utilizando la metodología RIME o Ranking Index for Maintenance Expenditure y se jerarquizaron los equipos a través la evaluación de su criticidad utilizando matrices de riesgos.
5. Se realizo una evaluación de las mejores prácticas de mantenimiento, orientada en aspectos de los elementos y herramientas mas relevantes de la estrategia, la visión y misión de mantenimiento y al mismo tiempo un peer review con personal de otras plantas hermanas.
6. Se reestructuró la superintendencia de Operaciones, incorporando bajo un solo líder las áreas de mantenimiento y producción. Se incorporaron nuevos supervisores, un programador y un ingeniero de confiabilidad.
7. Se planificaron varios adiestramientos orientados a mejorar la cultura de confiabilidad del personal de mantenimiento y operaciones.
8. Se mejoraron los procesos de control de calidad en las reparaciones de los equipos en el taller central, se establecieron especificaciones y procedimientos de ejecución.
9. Se realizo una encuesta que denominamos "Maintenances Assessment Employee Input", para evaluar la repuesta de otras áreas frente a la gestión de mantenimiento.
10. Se realizo un proyecto de cuidado de activos y se optimizaron de mas de 8200 planes de trabajos de mantenimiento preventivo para 2300 equipos.
    

    

    Resultados

• Se instalo e implanto los módulos de Mantenimiento de MAXIMO V-4.1 con solo 150 M USD.
• Se pasaron de 4 a 15 KPI con evaluaciones mensuales, lo que permitió a su vez establecer un plan de mejora de los procesos de mantenimiento.
• Se paso de una relación de 40% de trabajos planificados a 50%, del total de todos los trabajos para el año actual.
• Se mejoro la relación de mantenimientos preventivo de 43% a 56% en un año.
• Se mejoro en más de un 50% en la posición de la pirámide de mejores prácticas de mantenimiento en solo 9 meses.
• Se mejoro un 15% en la relaciones entre plan/real en los presupuestos de mantenimiento, a través de la planificación de las actividades.
• Se mejoro sustancialmente la comunicación entre la gente de mantenimiento y producción.
• Se redujo la paradas no programadas a través de monitoreo de condición de los equipos.
• Se actualizaron y optimizaron el programa de mantenimiento preventivo de los equipos y se jerarquizaron los equipos a través de RIME y la matriz de riesgo del programa de integridad mecánica de los equipos.
• Se mejoro la cultura de confiabilidad del equipo de mantenimiento.
• Se redujo el retrabajo en el taller central y se mejoro la recuperación de materiales.

Proyectos de Paradas de Plantas - Tournaround (TAR)

Los proyectos de paradas de planta son llamados de diferente manera según la industria: Shutdown, Shut In, Down Turn, Outage o Turnaround (TAR). Como quiera que lo llamemos, estas son palabras que suelen resultar estresantes para la mayoría de los gerentes, especialmente para los de operaciones y mantenimiento, entre otras cosas porque son ocasiones en las que dichos gerentes están más expuestos a los ojos de la organización y es cuando, generalmente, ellos (los gerentes) sonríen, bajan la cabeza y revelan sus fallas funcionales.

Sin embargo hoy día un TAR ya no es considerado como un asunto únicamente de Operaciones y Mantenimiento, ahora es usual un grupo multi-funcional y multi-departamental que asegure los procesos involucrados, en los cuales se aplican mucho de los principios de la gerencia de proyectos, con importantes y significante diferencias en la naturaleza del trabajo que implica aspectos de integridad y confiabilidad de procesos e instalaciones.

En términos generales un Turnaround se refiere a la intervención de un activo que normalmente no está disponible durante la operación normal o que lo está por un breve periodo de tiempo con el fin de ejecutar un mantenimiento, reparación, optimización o re-potenciación, que solo puede ser ejecutado con el activo fuera de servicio.

Dentro de un TAR puede estar involucrado un mantenimiento mayor (overhauld) de un equipo, el cual generalmente tiene el objetivo de restablecer las condiciones de este, desde un estado de desgaste a uno de operación normal, sin embargo, hoy día este tipo de mantenimiento se trata de evitar, ya que, las experiencias han demostrados que puede aportar entre un 10 a 20% más de defectos que cualquier otro tipo de mantenimiento, como consecuencia de la intervención masiva e intrusiva. A cambio  han sido sustituidos por reparaciones menores (que no involucran un TAR), solo cuando son estrictamente necesarias, controladas a través de monitoreo de condiciones y de actividades de mantenimiento proactivo, esto ha permitido minimizar sustancialmente los costos de paradas, reducir los riesgos y aumentar confiabilidad de los procesos.

Sin embargo, aun es común ver este tipo de intervención durante la ejecución de un TAR y es importante reconocer que por el simple hecho de estar enmarcado en un TAR, se convierte en un proceso complejo que necesita de habilidades y capacidades diferente a lo requerido por un mantenimiento ordinario. Con referencia a esto podemos decir que un mantenimiento mayor ejecutado en un TAR puede requerir de un 25% más de Horas Hombre (HH) que lo necesario para llevar a cabo otros tipos de mantenimientos, además de una  estrategia de planificación y programación totalmente diferente y de otro nivel.

Muchos lectores en estos momentos se estarán preguntando  ¿Por qué entonces hoy día se sigue usando el TAR como estrategia de mantenimiento?, la respuesta a esta pregunta puede ser variada:

• Por requerimientos legales impuestos por la compañía o por algún ente gubernamental.
• Por un requerimiento de mantenimiento basado en una recomendación del fabricante de un equipo o porque la experiencia propia y las lecciones aprendidas lo indican.
• Para arreglar un problema crónico del cual nunca ha sido investigada su causa raíz.
• Para evitar fallas por desgastes de materiales causados por los fluidos propios (productos y sub-productos) de los procesos.
• Para corregir defectos inherentes a un mal diseño y/o selección de material.
• Para mejorar los niveles de protección de la planta.
• Para ejecutar rituales de mantenimiento por creencias, los cuales son totalmente innecesarios.
• Otras

Cualquiera que sean las razones que elijamos, siempre involucra un aspecto de mejora de la confiabilidad, eliminación de defectos y/o reducción del riesgo de las instalaciones que justifica el sacrificio.

 

LAS FASES DE UN TOURNAROUND:

 

Generalmente un Turnaround es considerado como un proyecto de ingeniería de corta duración que esta dividido en cuatro fases fundamentales: El inicio, la preparación, la ejecución y la terminación.

 

El inicio: Es la fase durante la cual los parámetros del TAR son definidos. Se caracteriza por ser la etapa donde se establecen los objetivos y políticas, la organización y la información básica necesaria para su correcto desarrollo. Sus factores críticos son:

1. Establecer y formular objetivos y políticas (Salud, Higiene y Ambiente - SHA, Calidad, Costos, Tiempo, etc.).
2. Revisar el historial de los equipos (Búsqueda de eventos pasados)
3. Establecer las delegaciones de autoridad. (Grupos de discusión, decisión y aprobación)
4. Establecer los indicadores de gestión.
5. Determinar el grado de flexibilidad con que se cuenta.

La preparación: Es la fase donde la data técnica y no técnica es validada y transformada en información útil para la correcta ejecución del TAR. Se caracteriza por la planificación, atención a los detalles y la exactitud de la información. Sus factores críticos son:

1. Creación del plan y de las listas de trabajos (incluye los trabajos de pre-parada).
2. Análisis de las contingencias y plan de emergencia.
3. Preparación de paquetes de especificaciones para compras y contrataciones.
4. Estimación de costos.
5. Evaluar y autorizar los manejos del cambio propuestos.

La ejecución: Esta fase se caracteriza por poner énfasis en el efectivo control de los trabajos, monitoreando constantemente los aspecto y requerimientos de seguridad, higiene y ambiente (SHA), calidad, costos, programación y duración de las actividades. Sus factores críticos son:

1. Coordinación y control de las actividades.
2. Control de trabajos emergentes.
3. Minimizar los gastos.
4. Monitoreo de los aspectos de SHA y Calidad.
5. Optimizar los tiempos de ejecución.

La terminación:   Esta fase es donde el trabajo se cierra y se entrega a operaciones. Normalmente se toma un par de semana después de concluir los trabajos con el objetivo de evaluar la ejecución y generar los reportes correspondientes. Sus factores críticos son:

1. Comisionamiento y entrega a operaciones. 
2. Análisis y evaluación de la ejecución.
3. Limpieza de las aéreas afectadas y remoción de equipos.
4. Reportar y validar los manejos del cambio efectivamente ejecutados.
5. Desmovilización de los equipos de trabajo.
6. Generar el reporte final.

Para mayor información recomiendo la referencia bibliográfica siguiente: Turnaround, Shutdown and Outage Management por Tom Lenahan.

Costo del Ciclo de Vida de un Activo.

El objetivo principal de un análisis del Costo del Ciclo de Vida (CCV) de un activo es, como su nombre lo indica, cuantificar la totalidad de los gastos (directos o indirectos, fijos o variables) pagados por este a lo largo de su vida útil, esto incluye los costos generados en las diferentes etapas de su vida como: investigación y desarrollo, adquisición, construcción, operación y desincorporación. Esta información es muy útil para soportar técnicamente decisiones (basado en un análisis económico) de compra de equipos, optimización y re-diseños, programación de mantenimientos y re-potenciación o sustitución de un activo.

 

El CCV suele estar soportado por una serie de análisis complementarios como: Análisis de Confiabilidad-Disponibilidad-Mantenibilidad (RAM por sus siglas en ingles), análisis económicos y análisis de riesgos entre otros. El analisis de CCV normalmente es aplicado para:

• Evaluación y comparación de diseños alternativos.

• Estudios de viabilidad económica.

• Proyectos de optimización de costos operacionales.

• Evaluación y comparación de estrategias de uso, operación y mantenimiento.

• Evaluación y comparación de reemplazos, rehabilitación o desincorporación de equipos.

• Optimización en la asignación de recursos para actividades de mejoras de equipos.

• Planificación financiera de largo plazo.

Es fácil entender que el total de los CCV de un activo no solo comprende los costos de adquisición sino también los costos de producción como: Costos de construcción, operaciones, mantenimiento, logística y otros, los cuales suelen ser más alto que los primeros. Típicamente los costos de producción están entre un 60% a 80% del costo total del ciclo de vida útil de un activo, es por eso la importancia y la necesidad de establecer estrategias para minimizar en lo posible estos costos en las etapas tempranas de la vida de los activos.

Existe muchos métodos para calcular el CCV, casi todos normalizados y estandarizados, que básicamente proveen los procedimientos y formulas para su cálculo, sin embrago son cuatro los estándares industriales referidos específicamente al término de CCV, estas son las normas: ISO 15663, IEC 60300-3-3, NORSOK-0CR-001/2 y SEA-ARP 4293/4294.

Pero si bien es importante hacer los cálculos (que generalmente se hacen con ayuda de un software), es mucho más importante y en la mayoría de los casos bien complicado, recolectar la información necesaria para tal trabajo, en este aspecto tiene mucha importancia como clasificamos y categorizamos los costos.

La tabla anexa, muestra la diferencia en la categorización de los costos de la norma ISO y NORDOK, dos normas orientadas al sector de petróleo y gas. Tal vez para las personas que trabajan en este sector de la industria, no sea extraño los términos CAPEX (Capital expenditure) y OPEX (Operation Expenditure) mencionados en la norma ISO 15663.

Pero en la práctica existen otras dificultades más allá de la categorización de los costos, problemas relacionados con la determinación real de los costos de un activo como:

 

1. Costos operacionales pocos visibles.

2. Factores de costos aplicados incorrectamente (mal identificados o mal categorizados).

3. Procedimientos contables mal aplicados.

4. Políticas presupuestarias pocos flexibles, que no permiten re-categorizar los costos.

5. Procesos Inflacionarios.

6. Procesos de devaluación de la moneda.

7. Otros.

Estos son aspecto de la práctica cotidiana en la vida productiva de un activo que provoca inexactitud a la hora de calcular el CCV y pueden generar punto de vistas erróneos y a su vez tomas de decisiones que no están alineadas con un real proceso de costo beneficio. Por eso es esencial desarrollar un perfil de costo que incluya los siguientes pasos:

1. Identificar todas las actividades que a lo largo del ciclo de vida de un activo generen costos de un tipo u otro.

2. Relacionar cada actividad realizada con una categoría especifica dentro de la estructura seleccionada.

3. Establecer para cada actividad los factores apropiados del costo a valor constante de la moneda (esto corrige los efectos de la inflación, devaluación y cambio de precios).

Cuando hablamos de confiabilidad, disponibilidad o mantenibilidad, estamos hablando también del costo operacional (OPEX), la ingeniería de confiabilidad busca predecir y evitar las fallas, mientras que la ingeniería de mantenimiento busca restaurar las fallas, en el menor tiempo posible, con el menor impacto. No obstante, prevenir y reparar las fallas cuesta dinero, por lo que es el factor económico donde ambas actividades concurren. Sabemos que la calidad y frecuencia de las actividades de mantenimiento repercuten positiva o negativamente en el CCV total de un activo, es por eso que existe tantas estrategias de mantenimientos enfocadas a mejorar y optimizar estas actividades a través de la predicción y eliminación de las indisponibilidades provocadas por: fallas de equipos, actividades de mantenimiento y paradas de emergencias, con el objetivo primario de extender la vida útil de un activo a través de la optimización de su uso.

Muchas tendencias en prácticas operacionales están enfocadas en obtener un bajo CCV maximizando la confiabilidad y disponibilidad de los equipos, sin embargo, no podemos olvidar el efecto que tiene un buen diseño y una adecuada construcción de las instalaciones en la etapa de produccion de los activos, esto quiere decir que no solo reduciendo los costos operacionales podemos tener un bajo CCV, históricamente ha sido más fácil poner la atención en la reducción de los costos operacionales (operaciones orientadas por costos), que en visualizar de los problemas futuros en las etapas de diseño y construcción, no obstante esto no provee la mejor posición para maximizar las ganancias y el retorno de inversión de los accionistas.

Mantenimiento sustentable y la Responsabilidad Social Empresarial

 

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o CSR por sus siglas en Ingles (Corporate Social Responsibility), es algo que hoy día escuchamos y vemos con mucha frecuencia en las directrices de organismos gubernamentales y No-gubernamentales e incluso en las declaraciones de compromiso de grandes empresas (solo basta dar un vistazo a las páginas Web de empresas como Chevron, BP, GE, empresas Polar, etc.).

Mas allá de explicar que es y el porqué de esta tendencia (lo cual recomiendo que investiguen), quiero agregar a la discusión el ingrediente que aporta la función de operaciones y mantenimiento a este tema e incorporar el término “Mantenimiento Sustentable”.

Posiblemente muchos de Uds. relacionados con el área de operaciones y mantenimiento piensen que este asunto no tiene nada que ver con Uds. y por lo contrario es responsabilidad de otro departamento o área de sus empresas. Sin embargo, la realidad es que muchas veces sin saberlo estamos directa o indirectamente relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Casi siempre vemos la RSE como una acción externa a nuestras plantas, como un esfuerzo de las empresas por hacer y dotar escuelas y hospitales, dar donaciones y becas o hacer campañas para preservar el ambiente y mejorar la calidad de vida de la sociedad que las rodea, sin darnos cuenta que va o puede ir, mas allá hasta alcanzar y tocar nuestros propio procesos internos. Uno de esos procesos es sin duda la función de operaciones (O&M), ya que, según sean su desempeño, sus acciones impactaran directamente, incluso mas que otras áreas, en los resultados de las políticas de sustentabilidad y de RSE de nuestras empresas.

Santiago Gowlan, Vicepresidente Global de Marcas de la empresa Unilever dijo: “…La única forma de continuar creciendo y teniendo éxito en nuestro negocio es tratando el asunto de la sustentabilidad como algo medular de nuestra empresa, de la misma forma que tratamos el mercadeo, las finanzas, la cultura empresarial, los recursos humanos o la cadena de suministro...” Basados en esta palabras y extrapolándolas al área de mantenimiento, sería interesante saber si hoy día, vemos esto como algo medular, estoy casi seguro que la respuesta está muy alejada de un si, como personal operativo, esto es lo último que se nos ocurre pensar que pueda ser medular, nos han enseñado que lo medular es producir y mantener los equipos para que produzcan y así lo demuestran las inversiones en nuestras áreas casi siempre dirigidas a aumentar la capacidad de producción y a la reducción del “Down-time”.

Sin embargo, no soy totalmente escéptico y por el contrario, estoy convencido que la sustentabilidad nos ha tocado de la manera más tradicional, a través del manejo eficiente de los recursos y la reducción consiente de los desperdicios, lo que, a su vez ha permitido que las empresas tengan más recursos para la inversión social.

Pienso que hemos hecho el trabajo, muchas veces sin saberlo, no hay duda que al ejecutar algunas acciones que consideramos rutinarias en nuestra función ayudamos de manera sustancial a la RSE, por ejemplo, al reducir los riesgos en nuestras instalaciones reducimos el impacto de estos en las comunidades a nuestro alrededor, siendo más eficiente con el manejo de los recursos energéticos y ejecutando buenas prácticas de operaciones y mantenimiento reducimos las emisiones al ambiente, al reducir los trabajos de emergencia le damos mejor calidad de vida a nuestros empleados y mejoramos el ambiente laboral, al hacer uso de la tecnología y entrenando a nuestro personal hacemos mejor uso de los recursos locales y mejoramos el empleo, al ejecutar programas de reducción de desperdicios (Agua, Aire, vapor, nitrógeno etc.), re-uso y reciclaje de materiales y al hacer uso de una cadena de suministro responsable reducimos la contaminación ambiental, en fin, operaciones y mantenimiento aportan mucho más a la RSE de lo que mucha gente puede pensar, las preguntas serian: ¿Estamos consciente de esto?, ¿Estamos comprometido con este aspecto de nuestro trabajo?.

Esta vez me gustaría que cambiáramos el enfoque de este blog de simplemente informativo a participativo, me gustaría saber sus opiniones sobre este tema y que participen para hacer de este una discusión interesante a la que podamos sacarle provecho todos.

Dejen sus comentarios. Gracias !!!

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Mantenimiento: TOP 10 de las formas de Malgastar el Dinero

Normalmente no recomiendo artículos escritos en ingles, en mi Blog, pero este me gusto mucho y no puedo dejar de recomendarlo y compartirlos con Uds.

El artículo titulado originalmente “Top 10 ways to Waste Money” fue escrito por el Señor Dave Bertolini y pueden encontrarlo en el link que les dejo mas abajo.

Me gusto por la simple razón de que los enunciados que el Sr Bertolini expone en este articulo las he escuchado con mis propios oídos en innumerables ocasiones y en diferentes momentos de mi carrera profesional e incluso, porque no confesarlo, yo mismo los he pensado y dicho en algún momento de mi vida.

Como ya lo dije, el artículo está escrito en ingles, sin embargo, he traducido al castellano, solo los enunciados que exponen los Top 10 de las formas de malgastar el dinero, sin entrar en los detalles, como si lo hace el Sr. Bertolini en su artículo.

Top 10 de las formas de Malgastar el Dinero:

10. Cuando te enganches con un consultor, asegúrate de ignorar sus recomendaciones. Tu solo le estas pagando para que te aconsejen. Después de todo, ¿Que es lo que ellos saben que ya tu no sepas?

9. Solo empodera y comprometas a un pequeño grupo de empleados. Es más fácil de manejar y no tendrás que lidiar con grandes grupos de personas tratando de cambiar y de moverse rápidamente.

8. No gastes dinero en entrenar al personal. Existen toneladas de libros gratis que la gente puede chequear y obtener las habilidades que necesitan para mejorar su desempeño y sus conocimientos.

7. Asegúrate de resolver los problemas fáciles primero (los mangos bajitos, como decimos en Venezuela). Recuerde que las cosas fáciles pueden ser resueltas más rápidamente que cualquier otra cosa y da una excelente “falsa sensación de seguridad”.

6. No desarrolle planes de mejoras. Esto representa una referencia visual que la gente puede ver. Recuerde, si los demás pueden verlo, ellos pueden hacer preguntas. Esto es una herramienta para gestionar tus responsabilidades cuando no hay progresos medibles,… ¿Quien necesita de esto?

5. Hagas lo que hagas, nunca establezcas indicadores de gestión (KPIs). Esto va de la mano con el enunciado número seis (6), esta es una buena forma para que otros hagan desagradable preguntas y obligarte a tener que contestarlas (con los hechos o no), y luego, por supuesto, establecer responsabilidades desagradables.

4. Nunca hagas auditorias, esto solo hace que la gente se ponga nerviosa e incómoda. Ellos saben lo que están haciendo, después de todo, han estado haciendo su trabajo de esa forma por años. Todos saben que hemos refinado todo y ya no quedan oportunidades para mejorar.

3. No malgaste tiempo en planificar y programar las actividades de mantenimiento. La creencia de que la planificación ahorra gran cantidad de dinero es un mito creado por los consultores.

2. Nunca inviertas en un CMMS o en EAM. Esto provee un punto focal para la recolección y adquisición de datos. (Otros pueden tener acceso a la data, buena o mala)

1. No necesitamos hacer nada, después de todo nos hemos mantenido por mucho tiempo y nos mantendremos por mucho más tiempo en el futuro... ¿Verdad?

Me gustaría agregar un comentario. Como ya lo confesé, en algún momento de mi carrera profesional pensé o dije algunas de las cosas que se mencionan en este artículo, pero igualmente con el tiempo me di cuenta lo útil que pueden llegar a ser algunas directrices corporativas para el logro de nuestros objetivos. Si estas directrices se visualizan como “Herramientas” y no como imposiciones de niveles superiores, podríamos sacarle gran provecho, recuerden que siempre tenemos la opción de adaptarlas o “tropicalizarlas” de manera tal que se conviertan en un vehículo para nuestras ideas y una vía para llegar a nuestros objetivos. Igualmente el uso de contratistas, mas allá de las recomendaciones y consejos, es una herramienta y una vía eficiente para que los niveles superiores escuchen nuestras palabra en boca de otros, lo cual, incrementa la posibilidad de obtener recursos y soporte para nuestros proyectos y si somos suficientemente inteligente para que seamos reconocidos por nuestros meritos.

El link del artículo:
http://reliabilityweb.com/index.php/articles/Top_Ten_Ways_to_Waste_Money/

Mantenimiento antes de la Operación Normal.

Cuando se habla de mantenimiento y confiabilidad la mayoría de las personas se ubican en la etapa de operación de una instalación, sin embargo, la realidad es que el mantenimiento de un activo, visto con un enfoque proactivo, se inicia mucho antes de la construcción e instalación del mismo.

Desde la etapa conceptual y de diseño de un proyecto, donde se generan la filosofía de mantenimiento y de mantenibilidad de un activo, hasta las etapas de construcción, donde se aplican las normas de aseguramiento y control de calidad (QA/QC), el pre-arranque y la puesta en marcha, la función de mantenimiento debe estar presente.

Análisis recientes indican, que los factores de éxito para lograr la confiabilidad deseada en una instalación se deben en 40% a cómo se diseña y se construye, otro 40% a cómo se opera y solo un 20% a cómo ejecuta el mantenimiento, otros análisis indican un 50%, 30% y 20% respectivamente, pero cualquiera que sea la realidad es indiscutible que un gran porcentaje del éxito de la confiabilidad de un activo en su etapa de operación normal, se le atribuye a su diseño y construcción.

En otras entregas me he referido al control y eliminación de las fallas como factor fundamental para obtener la confiabilidad y reducir los riesgos en las instalaciones, con este enfoque en mente, imaginen que el 40% o más de las fallas de un activo no existieran (las que corresponden a las etapas de diseño y construcción), no hace falta ser adivino para saber que se lograrían niveles de confiabilidad muy elevados y estaríamos muchos más tranquilos (menos riesgo) en nuestra función como mantenedores.

La grafica abajo representa la curva PF de una falla, esta curva empieza cuando una falla ocurre y muestra las diferentes etapas o evolución de la misma hasta el momento donde el equipo se detiene, esta curva es el fundamento del mantenimiento basado en condición. Más abajo vemos la misma grafica, pero ahora con una porción de la curva, antes del punto P, que representa básicamente el estado del equipo sin falla, esto generalmente ocurre cuando los equipos están nuevos o cuando se restituyen sus condiciones iniciales a través de actividades de overhaul y de turnaround, esta porción de la curva es el fundamento del mantenimiento proactivo.

Enfoquemos nuestra atención en la porción de la curva donde aun no existen fallas, lo ideal sería que esta porción de la curva sea muy larga, sin embargo en la práctica esto no siempre sucede, ¿Cómo hacer para aumentar el tiempo de esta porción de la curva?, una manera es aplicando efectivamente las técnicas de confiabilidad en el diseño, QA/QC, pre-comisionamiento y comisionamiento durante las etapas de diseño y construcción.

Las técnicas de confiabilidad en el diseño se basan en una serie de prácticas conocidas que se plasman en las filosofías de mantenimiento y de mantenibilidad de las instalaciones, con el objetivo de asegurar que las actividades de mantenimiento tengan el mínimo impacto en las operaciones futuras. Las filosofías de aislamiento de equipos, de redundancia de equipos, de layout de las instalaciones y otros aspectos como el acceso y las facilidades para mantenimiento, son necesarias en la etapa de diseño para asegurar que las actividades de esta función sean ejecutadas sin riesgos y con la mínima pérdida de producción.

Las técnicas de QA/QC en la construcción, como su nombre lo indica, se establecen para controlar y asegurar todos los aspectos relacionados con los requerimientos de diseño de las instalaciones (planos, especificaciones, códigos y leyes). Esto se logra a través de un programa organizado de inspecciones y pruebas, ejecutadas por personal calificado bajo la guía de procedimientos escritos que requieren verificación y documentación para asegurar que toda construcción, instalación y fabricación estan satisfactoriamente completadas. Esta etapa concluye con la completacion mecánica, que no es más que un protocolo de entrega donde se certifican y documentan de todas las actividades antes mencionadas, para confirma que las facilidades fueron construidas e instaladas bajo las especificaciones de diseño.

El comisionamiento o puesta en marcha, es una de las etapas de mas vulnerabilidad y de alto riesgo para las instalaciones, ya que, es el momento donde se enciende por primera vez un equipo nuevo o que haya tenido una intervención mayor (Turnaround), a si mismo es una etapa donde la tendencia es a reducir costos, ya que, el proyecto no tiene mas dinero ni tiempo. El pre-comisionamiento permite identificar y eliminar todos los defectos, ayuda a ser mas eficiente con el dinero y el tiempo y reduce el riesgo de que se presente una falla.

El pre-comisionamiento consta de tres tipos de actividades:
1. El chequeo de conformidad
2. Pruebas estáticas con equipos desenergizados - Involucramiento de Proveedores
3. Limpieza y desplazamiento

Es en esta etapa es donde se generan los famosos punch list o listas de chequeo, que no son más que un listado de cosas pendientes que se clasifican en categoría, en función de su importancia o necesidad de ser cumplida antes del arranque de las instalaciones.

La culminación de las actividades de pre-comisionamiento junto con la completación mecánica, marcan el fin de la construcción y el comienzo del proceso de comisionamiento o puesta en marcha.

El comisionamiento por su parte consta de cuatro tipos de actividades:
1. La verificación dinámica
2. Las pruebas de funcionamiento
3. Preparación para la carga
4. Arranque

Una vez terminadas estas actividades podemos decir que las facilidades o equipos están en operación.

Como podrán darse cuentas existe un sin número de actividades de chequeos y procesos de aseguramiento, que permiten en muchos de los casos tomar acciones preventivas y correctivas para reducir o eliminar las causas de fallas futuras y extender a lo máximo la porción de la curva PF antes que esta se presente. Hacer las cosas bien desde el principio y no dejar nada a la suerte, es un axioma infalible para lograr la confiabilidad y reducir los riesgos en las instalaciones, por eso es imprescindible que mantenimiento se involucre proactivamente en estas etapas iniciales de la vida útil de las instalaciones y no solo en las etapas de operación normal.

Análisis de Riesgos e Índice de criticidad - Como Herramienta para la Asignacion de Prioridades

En mantenimiento y operaciones cuando oímos hablar de Análisis de Riesgo generalmente lo asociamos con una parte importante en la elaboración de los permisos de trabajo requerido para ejecutar una actividad en campo, no optante esa es una de las tantas aplicaciones que se le pueden dar a un análisis de riesgo. Existen una gran variedad de metodologías para evaluar los riesgos y peligros, todas basadas en el análisis cuantitativo o cualitativo de la consecuencia y la probabilidad de ocurrencia de fallas de los equipos, sin embargo los resultados de estas pueden ser producido en formatos diferentes con el objetivo de adaptarlas para ser aplicadas a las diferentes fases de la vida útil de las instalaciones, así pues, podemos encontrar análisis de riesgo aplicables a la fase de diseños, a la fase de construcción, a la fase de preparación para la operación y a la fase operativa de un activo.

Entre las más comunes podemos encontrar:
• Evaluación de Riesgo de Tareas. Utilizados en los sistemas de trabajo seguro y en los permisos de trabajo.
• Análisis de Riesgo de Procesos (PHA - Procces Hazard Analysis): aquí se incluye los famosos What If? y las listas de chequeos.
• Estudios de Riesgos Operacionales (HAZOP – Hazard and Operability Study): Utilizados en las etapas de diseño y construcción de las instalaciones.
• Los estudios de identificación de Riesgos (HAZID - Hazard identification Study): Utilizados en la Fase de Ingeniería Conceptual.
• Estudio de los niveles de Protección (LOPA - Level of Protection Analysis): Utilizados para evaluar la efectividad e independencia de los sistemas de seguridad y protección de una instalación. Este análisis se asocia con las evaluaciones SIS y el SIL.
• Análisis del Modo/Efecto de Falla (FMEA - Failure Modes & Effects Analysis): Es una evaluación estructurada de los componentes individuales de los equipos para evaluar los efectos de las fallas en sistemas y sub-sistemas, es la base para los RCM y RBI
• Matrices de Riesgos: Basada en la metodología de los cuadrantes de Boston que evalúan probabilidad, consecuencias y manejabilidad de un evento, es una herramienta semi-cuantitativa utilizada para evaluar hallazgos encontrados con otras metodologías.
• Análisis de Riesgo Cuantitativo (QRA - Quantitative Risk Assessment): Es el mas completo y detallado, cuantifica la probabilidades de los eventos a través de bases de datos históricos y/o genéricos de eventos menores, las consecuencias se determinan por estudios directos sobre los procesos productivos.

Una vez ejecutado un análisis de riesgo y establecido una plataforma para las tomas de decisiones, debemos dedicarnos a entender el uso practico y las pautas para establecer un programa de trabajo basado en la criticidad de los equipos.

Una de las aplicaciones prácticas más usada en la fase de operación de las instalaciones y específicamente en la planificación de mantenimiento, es la generación de los índices de criticidad de los equipos, esto permite cierto beneficio a operaciones y mantenimiento como:
• Generar un sistema de prioridades para las órdenes de trabajo del CMMS.
• Reducir la subjetividad del personal de operaciones a la hora de solicitar trabajos.
• Catalogar a los equipos para las iniciativas de RCM
• Aumentar la confianza en el sistema de planificación y programación de mantenimiento
• Identificar los repuestos críticos y la generación de listas de materiales

Frecuentemente las asignaciones de prioridades se hacen en base a decisiones subjetiva tomadas en un ambiente de presión generado por el día a día de nuestras actividades y donde el pensamiento que prevalece es que “lo importante son mis necesidades”, ignorando la del resto de la planta.

Cuando hablamos de aplicaciones para sistemas de prioridades, una de las metodología más usada es la del índice RIME (Ranking Índex for Maintenance expenditures) este índice de prioridad se basa en la premisa de que normalmente la gente de mantenimiento debe trabajar bajo un esquema limitado de recursos (Recursos presupuestario y de personal) y por tanto debe maximizar su eficiencia en el manejo de los gastos asociado a su función.

El Índice RIME proporciona un método relativamente sencillo para determinar las prioridades de los trabajos o proyectos, considerando los costos asociados al diferimiento de los trabajos y la criticidad de los equipos dentro de los procesos productivos, esto permite eliminar la controversia de la asignación de prioridades y facilita la asignación de los recursos de una manera más eficiente liberando en mucho la presión de nuestro día a día.

El RIME es un índice que se genera por la multiplicación de dos números, uno que clasifica a los equipos y otro que clasifica las actividades que se van a ejecutar. El número o código del equipo se determina por la evaluación de factores como: la capacidad, la productividad y la criticidad del equipo. El numero o código de la actividad se determina por la evaluación de los costos asociados a la producción diferida o perdida de esta, factores de calidad, dificultad de la ejecución y los peligros involucrados en ella.

¿Como trabaja el sistema?
Un índice de criticidad es desarrollado para cada equipo, este generalmente se designa con una numeración del un (1) al diez (10), siendo el uno el menos critico y el diez el mas critico, este índice generalmente se genera a través de un análisis de criticidad, sin embargo pueden haber variaciones de esta metodología según cada empresa y sus políticas.

Igualmente se clasifican todas las actividades o trabajos de acuerdo a su importancia y propósito en 10 categorías, igualmente siendo la clasificada como uno la menos importante y la diez la más importante o relevante:
1. Housekeeping - Trabajos de rutina de orden y limpieza
2. Facility Maintenance - Trabajos para mantener las condiciones o apariencia de las facilidades.
3. Cost Reduction – Trabajos dirigidos a la reducción del costo de operación y mantenimiento de los equipos
4. Process Improvement/Minor Safety - Proyectos de mejoras de equipos de pequeño a mediano tamaño y trabajos de seguridad que no necesitan ser considerados como urgentes.
5. Corrective Maintenance & Spare - Trabajo asociado a la eliminación de un falla recurrente la cual no es crítica y puede ser tolerada por operaciones mientras se ejecuta el trabajo.
6. Predictive & Preventive - Trabajos de PM o actividades de predictivo que contribuyan a la “salud” de los equipos.
7. Breakdown - Trabajo asociado con fallas de equipos
8. Safety - Una situación donde existe un alto potencial de lesiones o exposición
9. FE - Trabajo asociados con fugas de emisiones
10. Safety Critical Hazard (SCH) - Trabajo asociado con un evento que posee un peligro a la vida o a la salud. Situaciones donde una parada de planta es eminente.

Finalmente obtendremos una matriz de prioridades como la mostrada en la figura abajo, donde se zonifican las regiones de prioridades en: Prioridad A (Zona Roja), Prioridad B (Zona Amarilla) y Prioridad C (Zona Verde), es importante mencionar que esta es una de las tantas clasificación de prioridades que pueden existir, ya que, estas deben ser definidas de tal forma que reflejen las características, propósitos y diseño de las instalaciones y las políticas interna de cada organización, igualmente es importante decir que existen otros metodos de analisis de criticidad basadas en mantenimiento como el metodo Ciliberti, que tambien es ampliamente usado y al cual nos referiremos en posteriores discusiones.