Backlog: El índice clave para el manejo de la carga de trabajo en mantenimiento

Una de las excusas que comúnmente escuchamos como razón por la cual las organizaciones de mantenimiento no pasan de un ambiente reactivo a uno planificado es el agobiante trabajo que tiene su personal día a día. De hecho, muchas iniciativas de Planificación y Programación de mantenimiento generalmente fracasan por no tener la capacidad ni la voluntad de poder balancear efectivamente la carga de trabajo de su personal, convirtiéndose en iniciativas que se dedican a endosar promesas de ejecución que nunca se cumplen.

El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a través del uso eficiente del personal para completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organización es uno de los principales objetivos de un sistema de planificación y programación de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden y frustración en el interior de las plantas debe ser su enfoque principal.

Una eficiente estimación de los recursos (mano de obra, herramientas, materiales y repuestos) unido a un CMMS que soporte esta actividad debería ser suficiente para dar una respuesta a este reto, sin embargo la realidad del manejo de la carga de trabajo va mucho más allá de esto, factores como: capacitación del personal, edad de los equipos, programas de mantenimientos mal diseñados, cambio en los procesos productivos, ineficiente sistema de asignación de prioridades, cultura organizacional y hasta factores ambientales, pueden echar al bote de la basura estas iniciativas.

Hoy día podemos encontrar una serie de indicadores que permiten hacer un seguimiento y evaluar la eficiencia en el manejo de la carga de trabajo. Entre ellos el “Backlog” es uno de los más importes y es la clave para poder manejar cualquier iniciativa de este tipo.

Backlog en ingles significa “Acumulación de trabajo no completado”, y es la más clara definición de lo que significa este término en el ámbito de la planificación y programación de mantenimiento. El Backlog no es más que el trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado pero no se ha completado. En función de esto el backlog puede categorizarse en:

Atrasado (Overdue): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos (ODT) planificadas, programadas (o no) y no completadas, con atrasos de más de 14 días después de su fecha de requerimiento.

Actual (Current): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con exactamente 14 días de haber sido requeridas.

Futuro (Future): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con menos de 14 días de la fecha de requerimiento. Quiere decir que son ODT que eventualmente se convertirán en backlog actual o atrasado.

El parámetro de los 14 días puede variar +/- uno o dos días dependiendo de las políticas de cada empresa y en función del periodo de planificación que se utilice.

El Backlog es un índice que permite evaluar la utilización del personal en términos de Horas Hombre (HH) en jornadas de trabajo estándar (generalmente jornadas de ocho horas al día). Sin embargo en la mayoría de los casos es medido en días o semanas con el objetivo de generar programas de trabajo que permita controlarlo. Para calcular el backlog requerimos determinar la capacidad laboral de nuestra organización y estimar los tiempos de ejecución de las ODT planificadas.

La capacidad labora puede ser calculada de dos formas:
 

Capacidad laboral Bruta: Es el tiempo laboral disponible en un periodo de tiempo dado (por ejemplo anual: 8 Hrs. x 5 días x 52 semanas) multiplicado por la fuerza laboral en condiciones estándar (sin tomar en cuenta el sobre tiempo ni cualquier otra herramienta de ajuste de la fuerza laboral).

Capacidad laboral Neta: es la capacidad laboral bruta menos los compromiso indirectos del personal de mantenimiento, es decir el tiempo promedio perdido estimado en semanas por: tiempo de comidas, vacaciones, entrenamiento, suspensiones medicas, trabajos de emergencia, tiempo en reuniones, asignaciones especiales, etc.

Las estimaciones de los tiempos de las actividades pueden ser determinadas a través de las experiencias de expertos y base de datos genéricas, lo cual permite cierta exactitud en la estimación. En el caso de las Actividades de tipo mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM) la estimación se hace mucho más fácil, ya que, por ser trabajos rutinarios y específicos, es fácil hacer ajustes rápidamente.

Una vez estimado la capacidad laboral y el tiempo estimado para la ejecución y completación de cada tarea de mantenimiento planificada, podremos calcular el backlog en términos de días o semanas, por ejemplo:

Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la semana es de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000 HH/semana. Supongamos ahora que tenemos 500 ODT en overdue o atrasadas que acumulan un tiempo estimado de ejecución de 4000 HH.
Entonces el backlog será:

Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas

En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 ODT atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar. Con este valor en mano se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la fuerza de trabajo para controlar el backlog.

Estos mismos cálculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es recomendable hacerlo por especialidad (mecánicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por áreas de trabajo.

Este ejemplo se puede representar gráficamente a través de la siguiente figura donde se muestra un tanque al cual entran varias tuberia con diferentes diámetros y caudales (Requerimientos de trabajo) que a su ves tiene una sola salida (ejecución de los trabajos), el Backlog quedaría representado por la acumulación de liquido en el tanque generada por la diferencia entre los caudales que entran y el que salen. El diámetro de la tuberia de la salida del tanque representaría nuestra fuerza laboral.  

La referencia o target para el backlog en organizaciones de “clase mundial” normalmente está entre 15 a 30 días (de 3 a 6 semanas). Si el backlog está por encima de estos valores de referencias debe considerarse un ajuste de la fuerza de trabajo, estos ajustes pueden ser: más sobretiempo (es lo más fácil de ajustar, pero no debería superar el 15% del tiempo de la nomina normal), incorporación de cuadrillas temporales y/o ajustar la planificación a través de un sistema de prioridades más estricto. Por otro lado si el valor del backlog está por debajo de los valores de referencias, podría ser indicativo de que los recursos (labor) y los tiempos estimados para la ejecución de las ODT han sido sobre estimados.

Las causas del backlog es también un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en que el backlog aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones operacionales y de seguridad, obsolescencias de equipos, falta de capacitación del personal etc. deben ser registrados para su evaluación, control y corrección.

El Efecto del Gas Combustible en el Rendimiento de los Motores de Combustion Interna

Sin duda alguna los motores de combustión interna (MCI) se han convertido en una de las piezas más valiosas del inventario de equipos de cualquier planta productiva. Usualmente utilizado como maquina impulsora (driver) acoplados a bombas, compresores, generadores eléctricos etc. son equipos muy versátiles en lugares remotos donde la electricidad no está disponible, en aplicaciones que requieren altas potencias y donde equipos auxiliares o de emergencia sean necesarios.

Dentro de su clasificación por tipo de combustible, el uso de los MCI a gas se ha incrementado en los últimos años por ser estos más económicos, silenciosos, menos contaminantes y con una vida útil mucho más larga que las de sus hermanos a diesel o gasolina.

Una de las falla más común asociados al uso de gas combustible en los MCI y que limita su operación y rendimiento son las detonaciones o knock, este efecto es una consecuencia de las ondas de choque desordenada, no uniforme y fuera del eje de la bujía producida por una ignición anticipada de la mezcla Aire/combustible después que se genera la chispa en la bujía, esto puede causar fallas catastróficas en elementos de los motores relacionados con la cámara de combustión como: bujías, válvulas de admisión y escape, pistones, cilindros y otros componentes.

El efecto knock normalmente está relacionado con una serie de factores operacionales del motor, pero especialmente con la calidad del gas combustible. Así pues la composición del gas combustible (numero de metano), la relación de compresión, los tiempos de ignición y la temperatura del motor pueden reunirse, todos o algunos, para representar la escena perfecta del efecto knock.

El número de metano, así como el octanaje en la gasolina, representa la resistencia a detonar que tiene el gas al ser comprimido. El número de metano tiene un estricto vínculo con la relación de compresión y las temperaturas de la mezcla aire/combustible en el motor. Cuando se emplean altas relaciones de compresión, la temperatura de la mezcla se puede elevar por encima de la temperatura de auto ignición del combustible, lo que causa un temprano y rápido quemado del mismo, seguido por una combustión casi instantánea del gas remanente, esto impone un límite superior en las relaciones de compresión en los motores a gas y demanda ciertas características del gas combustible a ser utilizado. Así pues, si se tiene un gas con un número de metano alto, la resistencia al knock se incrementa y las relaciones de compresión y las temperaturas en los motores podrían aumentar.

Las Figuras abajo muestra la relación entre el número de metano, la temperatura del aire a la salida del post enfriador (o a la entrada del carburador) y el tiempo de ignición (expresado en grados BTDC o Before Top Dead Center), es fácil observar que para un mismos motor con diferentes relaciones de compresión tenemos curvas diferentes y que al tener una relación de compresión más alta necesitamos un numero de metano alto.

El tiempo de ignición también es un factor importante. Un retraso en el tiempo de ignición puede evitar una detonación. La tendencia a reducir el efecto knock debido al atraso del tiempo de ignición, ocurre por la reducción de la presión en el cilindro, lo cual a su vez reduce los niveles de temperaturas. En las figuras también se muestra el tiempo de ignición (en grados BTDC) requeridos para los motores a determinado número de metano.

Se produce knock cuando la temperatura de la mezcla excede la temperatura de auto ignición del combustible. Al reducir la temperatura de entrada del aire al carburador reducimos la posibilidad de knock por efecto de temperatura, es por eso buena práctica reducir la temperatura del aire de entrada al carburador en los motores que poseen post enfriadores, esto termodinámicamente permite incrementar la eficiencia térmica del gas (ɳTérmica= A1/A1+A2), por efecto del aumento del área (A1) bajo la curva en el diagrama T vs S del ciclo Otto ideal mostrado abajo, la cual representa la relación de calor que entra y sale del sistema. A parte de esto al hacer el aire más “frio” se incrementa la densidad del mismo y por ende aumentar la cantidad de oxigeno que introducimos en la mezcla, lo cual, favorece al proceso de combustión, recordemos que el exceso de aire garantiza una combustión completa del combustible, en otras palabras, con mezclas “ricas” o abundante en oxigeno la tendencia a knock disminuye al igual que los componentes contaminantes en los gases de escape (CO y NOx).

El Lower Heting Value (LHV) es una referencia del poder calorífico del gas combustible y está determinado, al igual que el número de metano, por los componentes condensables y volátiles contenidos en el gas. Un gas combustible con alto LHV requiere menos diferencial de presión entre el aire y el gas que entra al carburador del motor para obtener una determinada potencia del mismo, esto en otras palabras, no es mas que permitir menos entrada de combustible y mayor entrada de aire, para compensar el alto valor energético del gas manteniendo el equilibrio etequiometrico requerido.

La carga del motor también influye. Cuando un motor es operado a baja carga (bajas presiones en los Cilindros) la temperatura producida por la compresión es baja, lo cual incrementa la resistencia al knock, inversamente, altas cargas del motor, producirá un incremento a la tendencia de knock.

Hoy día muchos motores tienen incorporado dispositivos electrónicos de control que censan la presencia de knock en el Motor, estos normalmente funcionan a través de un acelerómetro colocado en las tapas de compresión del motor. El control reacciona al knock retardando el tiempo de ignición del mismo (en algunos casos hasta 6 grado BTDC), si el motor continua presentando detonaciones, el control enviara una señal y el motor se apagara, si las detonaciones desaparecen el control enviara otra señal y comenzara a avanzar el tiempo de ignición a una relación generalmente de un (1) grado por minuto hasta llegar a su valor original.

Igualmente existen software que permiten determinar el número de metano y el LHV de un gas, estos solo requieren como data de entrada los componentes condensables del gas (% Molar), los cuales pueden obtenerse mediante un análisis de la composición del gas a través de una cromatografía del mismo.

Operadores ejecutando mantenimiento, obstáculos de una iniciativa.

¿Cuántas veces hemos soñado con algún día ver a los operadores de nuestras plantas ejecutando las tareas de cuidados básicos de los equipos y convirtiéndose en verdaderos aliados de mantenimiento?, Seguramente que la misma cantidad de veces que nos hemos despertados del sueño, agitados y en muchos casos asustados para encontramos de frente con un serie de obstáculos que nos dificulta el avance.

La idea de los operadores ejecutando mantenimiento es una de las principales práctica del Mantenimiento Productivo Total (TPM), esta tendencia de mantenimiento se origino en los años setentas en Japón, donde la cultura organizacional es muy diferente a la nuestra, sin embargo mucha empresas occidentales (incluyendo muchas en América Latina) han implementado exitosamente esta práctica, casi siempre como un complemento de un RCM, lo cual, nos permite afirmar que sin ánimo de imitar exactamente a los japoneses, podemos tropicalizar las cosas y lograr que nuestros operadores ejecuten las actividades de cuidados básicos de los equipos.

Uno de los principales obstáculos con que nos encontramos cuando queremos implementar esta práctica en nuestra región son los mismos operadores. Ellos en muchos casos invocan la contratación colectiva de trabajadores para justificar la imposibilidad contractual de hacer actividades explícitamente de mantenimiento. Una vez planteado este escenario, Inmediatamente vemos el apoyo incondicional de los sindicatos y seguidamente del gerente de relaciones laborales de nuestra empresa, todo dentro de un marco de “sutiles” amenazas de paro de planta o en el mejor de los casos protestas contra el dueño de la iniciativa, el cual, bajo el temor de alguna represalia grave abandona cualquier tipo de actividad relacionado con esta.

Otro obstáculo que podemos ver y que está muy ligado al anterior, esta relacionado con la cultura organizacional de las empresas, esto se refiere a la existencia de parcelas o silos organizacionales dentro de nuestras plantas, aquí prevalece la idea de “Zapatero a su Zapato” es decir el mantenedor dice que él es el único que puede reparar y hacer el mantenimiento de los equipos y el operador dice que él es el dueño de los equipos y su única función es operarlos para producir. La cosa se agrava mucho más cuando este tipo de pensamiento también está en los niveles superiores de la organización.

Los dos anteriores son en mi opinión, los dos obstáculos más fuertes con los que tenemos que enfrentarnos en nuestra región y que hay que lidiar de manera inteligente y con liderazgo. En muchos casos un programa piloto unido a un plan de incentivos basado en adiestramiento y bonificaciones, podría funcionar en las etapas iniciales. La comunicación anticipada y efectiva con los sindicatos y el compromiso de todos los niveles de la organización, especialmente del personal de relaciones laborales, también son importante para convencer a los escépticos de que los cuidados básicos de los equipos también es una función de los operadores.

Otra estrategia muy usada es la promoción de personal de mantenimiento de bajo nivel hacía las filas de operaciones, esto permite introducir personal formado en mantenimiento como operadores, los cuales, por iniciativa propia se convertirán en operadores ejecutando mantenimiento, lo viceversa también funciona pero a través de pasantías, con el objetivo de fomentar el couching y generar la cultura de mantenimiento entre los operadores.

Es importante mencionar que no todos los operadores rechazan este tipo de proyectos, muchos de ellos ven en estas iniciativas la oportunidad para obtener un mejor nivel de capacitación a través del adiestramiento, mejor equipamiento para ejecutar sus tareas y lograr mejoras sustanciales de los niveles de seguridad y confiabilidad de las instalaciones que operan. Los operadores por la naturaleza de sus actividades suelen tener un alto sentido de pertenencia y estan orgullosos de esto, no es descabellado entonces pensar que el cuidado de los equipos esta internalizado en ellos, este es un valor al que debemos sacarle provecho, ayudándolos a que utilicen su actividad diaria como una herramienta para detectar desviaciones y/o variaciones en los procesos, para eliminar defectos y los problemas de diseños básicos, para mejorar los procedimientos y los controles operacionales y por supuesto para ejecutar las tareas básicas de mantenimiento (limpieza, lubricación, ajustes).

La gente de mantenimiento en muchas ocasiones también ponemos obstáculos a las iniciativa de este tipo, al no valorar, en su correcta dimensión a los operadores, buscamos siempre desestimar sus herramientas y procedimientos, en vez de buscar la manera de sacarle el mejor provecho posible y ponerlas a nuestro favor, pretendemos que ellos sustituyan sus herramientas de trabajo por las nuestras y por supuesto encontramos resistencias y conflicto.

La implementación del TPM como filosofía de trabajo es una iniciativa que requiere una organización que lo respalde, no puede ser la iniciativa de una sola persona o de un grupo aislado, esto requiere de recursos y presupuesto, del compromiso y del soporte de la alta gerencia, requiere de mucha documentación y entrenamiento, con el fin de lograr una mejora sustancial en las habilidades y capacidades del personal, lo que se traducirá en el mejoramiento de los equipos y procesos.

Por otra parte la combinación del TPM con el RCM no es algo extraño, el TPM surge generalmente como complemento del RCM o viceversa a pesar de tener visiones estratégicas diferentes. Con el TPM se busca el cambio organizacional y cultural, se trabaja en función de la búsqueda permanente de la mejora continua y la eliminación de los defectos y del RCM se obtiene los planes de mantenimiento proactivo, los procedimiento y el rediseños de los activos desde el punto de vista del ciclo de vida del mismo, como verán ambos se complementa perfectamente.

Análisis de Riesgos e Índice de criticidad - Como Herramienta para la Asignacion de Prioridades

En mantenimiento y operaciones cuando oímos hablar de Análisis de Riesgo generalmente lo asociamos con una parte importante en la elaboración de los permisos de trabajo requerido para ejecutar una actividad en campo, no optante esa es una de las tantas aplicaciones que se le pueden dar a un análisis de riesgo. Existen una gran variedad de metodologías para evaluar los riesgos y peligros, todas basadas en el análisis cuantitativo o cualitativo de la consecuencia y la probabilidad de ocurrencia de fallas de los equipos, sin embargo los resultados de estas pueden ser producido en formatos diferentes con el objetivo de adaptarlas para ser aplicadas a las diferentes fases de la vida útil de las instalaciones, así pues, podemos encontrar análisis de riesgo aplicables a la fase de diseños, a la fase de construcción, a la fase de preparación para la operación y a la fase operativa de un activo.

Entre las más comunes podemos encontrar:
• Evaluación de Riesgo de Tareas. Utilizados en los sistemas de trabajo seguro y en los permisos de trabajo.
• Análisis de Riesgo de Procesos (PHA - Procces Hazard Analysis): aquí se incluye los famosos What If? y las listas de chequeos.
• Estudios de Riesgos Operacionales (HAZOP – Hazard and Operability Study): Utilizados en las etapas de diseño y construcción de las instalaciones.
• Los estudios de identificación de Riesgos (HAZID - Hazard identification Study): Utilizados en la Fase de Ingeniería Conceptual.
• Estudio de los niveles de Protección (LOPA - Level of Protection Analysis): Utilizados para evaluar la efectividad e independencia de los sistemas de seguridad y protección de una instalación. Este análisis se asocia con las evaluaciones SIS y el SIL.
• Análisis del Modo/Efecto de Falla (FMEA - Failure Modes & Effects Analysis): Es una evaluación estructurada de los componentes individuales de los equipos para evaluar los efectos de las fallas en sistemas y sub-sistemas, es la base para los RCM y RBI
• Matrices de Riesgos: Basada en la metodología de los cuadrantes de Boston que evalúan probabilidad, consecuencias y manejabilidad de un evento, es una herramienta semi-cuantitativa utilizada para evaluar hallazgos encontrados con otras metodologías.
• Análisis de Riesgo Cuantitativo (QRA - Quantitative Risk Assessment): Es el mas completo y detallado, cuantifica la probabilidades de los eventos a través de bases de datos históricos y/o genéricos de eventos menores, las consecuencias se determinan por estudios directos sobre los procesos productivos.

Una vez ejecutado un análisis de riesgo y establecido una plataforma para las tomas de decisiones, debemos dedicarnos a entender el uso practico y las pautas para establecer un programa de trabajo basado en la criticidad de los equipos.

Una de las aplicaciones prácticas más usada en la fase de operación de las instalaciones y específicamente en la planificación de mantenimiento, es la generación de los índices de criticidad de los equipos, esto permite cierto beneficio a operaciones y mantenimiento como:
• Generar un sistema de prioridades para las órdenes de trabajo del CMMS.
• Reducir la subjetividad del personal de operaciones a la hora de solicitar trabajos.
• Catalogar a los equipos para las iniciativas de RCM
• Aumentar la confianza en el sistema de planificación y programación de mantenimiento
• Identificar los repuestos críticos y la generación de listas de materiales

Frecuentemente las asignaciones de prioridades se hacen en base a decisiones subjetiva tomadas en un ambiente de presión generado por el día a día de nuestras actividades y donde el pensamiento que prevalece es que “lo importante son mis necesidades”, ignorando la del resto de la planta.

Cuando hablamos de aplicaciones para sistemas de prioridades, una de las metodología más usada es la del índice RIME (Ranking Índex for Maintenance expenditures) este índice de prioridad se basa en la premisa de que normalmente la gente de mantenimiento debe trabajar bajo un esquema limitado de recursos (Recursos presupuestario y de personal) y por tanto debe maximizar su eficiencia en el manejo de los gastos asociado a su función.

El Índice RIME proporciona un método relativamente sencillo para determinar las prioridades de los trabajos o proyectos, considerando los costos asociados al diferimiento de los trabajos y la criticidad de los equipos dentro de los procesos productivos, esto permite eliminar la controversia de la asignación de prioridades y facilita la asignación de los recursos de una manera más eficiente liberando en mucho la presión de nuestro día a día.

El RIME es un índice que se genera por la multiplicación de dos números, uno que clasifica a los equipos y otro que clasifica las actividades que se van a ejecutar. El número o código del equipo se determina por la evaluación de factores como: la capacidad, la productividad y la criticidad del equipo. El numero o código de la actividad se determina por la evaluación de los costos asociados a la producción diferida o perdida de esta, factores de calidad, dificultad de la ejecución y los peligros involucrados en ella.

¿Como trabaja el sistema?
Un índice de criticidad es desarrollado para cada equipo, este generalmente se designa con una numeración del un (1) al diez (10), siendo el uno el menos critico y el diez el mas critico, este índice generalmente se genera a través de un análisis de criticidad, sin embargo pueden haber variaciones de esta metodología según cada empresa y sus políticas.

Igualmente se clasifican todas las actividades o trabajos de acuerdo a su importancia y propósito en 10 categorías, igualmente siendo la clasificada como uno la menos importante y la diez la más importante o relevante:
1. Housekeeping - Trabajos de rutina de orden y limpieza
2. Facility Maintenance - Trabajos para mantener las condiciones o apariencia de las facilidades.
3. Cost Reduction – Trabajos dirigidos a la reducción del costo de operación y mantenimiento de los equipos
4. Process Improvement/Minor Safety - Proyectos de mejoras de equipos de pequeño a mediano tamaño y trabajos de seguridad que no necesitan ser considerados como urgentes.
5. Corrective Maintenance & Spare - Trabajo asociado a la eliminación de un falla recurrente la cual no es crítica y puede ser tolerada por operaciones mientras se ejecuta el trabajo.
6. Predictive & Preventive - Trabajos de PM o actividades de predictivo que contribuyan a la “salud” de los equipos.
7. Breakdown - Trabajo asociado con fallas de equipos
8. Safety - Una situación donde existe un alto potencial de lesiones o exposición
9. FE - Trabajo asociados con fugas de emisiones
10. Safety Critical Hazard (SCH) - Trabajo asociado con un evento que posee un peligro a la vida o a la salud. Situaciones donde una parada de planta es eminente.

Finalmente obtendremos una matriz de prioridades como la mostrada en la figura abajo, donde se zonifican las regiones de prioridades en: Prioridad A (Zona Roja), Prioridad B (Zona Amarilla) y Prioridad C (Zona Verde), es importante mencionar que esta es una de las tantas clasificación de prioridades que pueden existir, ya que, estas deben ser definidas de tal forma que reflejen las características, propósitos y diseño de las instalaciones y las políticas interna de cada organización, igualmente es importante decir que existen otros metodos de analisis de criticidad basadas en mantenimiento como el metodo Ciliberti, que tambien es ampliamente usado y al cual nos referiremos en posteriores discusiones.