El Benchmarking puede
definirse de varias formas, una de las definiciones más acertada a mi parecer
es la que indica: Que es un proceso
continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del negocio, comparadas
con las compañías que pueden ser identificadas como las mejores en su clase,
dentro de un entorno local o global.
Esta
definición lleva implícito la idea del mejoramiento continuo en la búsqueda de
un alto desempeño a través del perfeccionamiento de los procesos del negocio, esto
permite a las empresas convertirse en lideres en sus respectivo entornos del
mercado, dicho en otras palabras, las empresa buscan mejorar su posición en el
mercado en vez de mantener el Status quo.
Antes
de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben tener primero un
profundo entendimiento de sus procesos y capacidades que le permitan lograr un
desempeño superior, este entendimiento debe lograrse bajo un enfoque critico y sin
complejos, es increíble como en mucho casos, al terminar este ejercicio y
comparar los resultados bajo una perspectiva externa descubrimos que desde el
inicio muchos de nuestros procesos y prácticas de negocios pueden ser
considerados “Best in Class”.
Durante
un Benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la caja y
examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite identificar,
mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compañía y convertirlas en
mejores prácticas.
Sin
embargo, es importante tener en cuenta que las mejores prácticas evolucionan
con el tiempo, lo que fue una mejor practica en el pasado puede ser hoy solo
una buena práctica e incluso en el futuro llegar a convertirse en una podre
practica, el mejoramiento continuo es la clave, ya que, nos obliga a permanecer
en movimiento y a cambiar cada día. Cuando ejecutamos un benchmarking en
búsqueda de mejores prácticas, debemos entender que no existe un estándar o una
norma para esto, todas las compañías tienen fortalezas y debilidades, no existe
una empresa o compañía perfecta, las compañías identificadas hoy como mejores
en su clase o de “Clase Mundial” pueden evolucionar con el tiempo para bien o
para mal, es por eso que no debemos etiquetarnos ni permitir que nos etiqueten,
lo que debemos hacer es mantenernos en un proceso de mejoramiento continuo que
permita mantener a nuestras empresas como líderes en el entorno del mercado que
le corresponda.
En
la mayoría de los casos un benchmarking termina en un proceso de reingeniería que
permite ejecutar exitosamente los cambios o modificaciones identificados. Una
reingeniería lleva implícito una serie de riesgos, empezando con los que
implican los cambios en las prácticas de trabajo, estructuras organizacionales,
creencias de la empresa y falta de recursos, es por eso que los procesos de
reingeniería deben enfocarse en las mejoras que traerá, en vez de los cambios
que se ejecutaran.
Tipos de Benchmarking
Existen
básicamente tres tipos de Benchmarking:
1. Benchmarking
Interno. Envuelve diferentes departamentos o
procesos de una empresa, su característica principal es que la data puede ser
recolectada fácilmente y puede ser comparada rápidamente porque muchos de los
factores oculto no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable
que resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de
benchmarking es el principio básico del peer
review utilizado por muchas empresas como inicio de
los procesos de benchmarking.
2. Benchmarking
de Industrias Similares (de colaboración).
Envuelve a socios externos que poseen industrias o procesos similares y en
algunos casos incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de benchmarking
puede ser muy difícil en algunas industrias, sin embargo muchas empresas están
abiertas a compartir información no sensible, generalmente se enfocan en los
procesos organizacionales y en establecer estándar numéricos de comparación.
3. Benchmarking
de Mejores prácticas. Se enfoca en buscar
líderes indiscutibles en los procesos o practicas de trabajo de un segmento
industrial o localización geográfica especifica, provee una oportunidad de
desarrollar estrategias y promover mejoras significativas a través de indicadores
de gestión para una industria en particular.
En
el ámbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por mucho
tiempo se ha considerado la madre del benchmarking en mantenimiento, se trata de
estudio llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney y comisionado por DuPont a
finales de 1980, que evoluciono posteriormente en su modelo “Up-Time” (W.P.
Ledet) basados en la eliminación de defecto y en la aplicación de principios de
confiabilidad guiados por una series de cambio de estadios o dominios desde lo
reactivo a la manufactura de clase mundial. El modelo de DuPont sugiere que si una
empresa se enfoca solo en la planificación de mantenimiento puede mejorar su
disponibilidad en 0.5%, si lo hace solo en la programación mantenimiento un
0.8%, si se enfoca solo en mantenimiento preventivo y predictivo un 2.4% y si
se enfocan en estos tres aspectos a la vez podría mejorar su disponibilidad en
5.1%, aun mas si a esto se le agrega planes consistentes de eliminación de
defectos en los procesos este valor podría llegar a un 14.8%.
Las trampas del Benchmarking.
Una de las trapas más comunes en las que caemos
cuando implementamos un benchmarking es usar la data como un logro de
desempeño. Cuando esto sucede la tendencia es a usar los
indicadores de gestión para una conveniencia particular manipulando los valores
para asi verse bien frente a otros, sin embargo recuerde que “malas mediciones conllevan a malas
decisiones” tarde o temprano este tipo de prácticas pasa factura. Utilizar el benchmarking
con un sentido NO ético es una de las trampas más perjudicial que
podemos afrontar, ocultar información o usarla para perjudicar a otros,
publicar información sin confirmar o no mantenerla confidencial, son malas prácticas que deben evitarse.
