Sabes Interpretar el Símbolo de Servicio para los Aceites Lubricante de la API?

El símbolo de servicio y certificación de la American Petroleum Institute (API), permite identificar la calidad de los aceites lubricantes utilizados en motores de combustión interna a gasolina o diesel. Más de 500 compañías fabricantes de motores y lubricantes participan voluntariamente en este programa, lo que lo convierte en un estándar para dichas industrias.

Un aceite que tenga estampado este símbolo en su envase garantiza, entre otras cosas, que cumple con los requerimiento de los estándares de protección al motor y economía de combustible de la International Lubricant Standardization and Approval Commitee (ILSAC).

El Símbolo: 

1. Índice de Servicio (Performance Level):  

Para motores a gasolina se distingue el prefijo “S” (de Bujia o Spark en Ingles) para identificar aceites diseñados para motores de vehículos  livianos como: Carros, Vans y camionetas, que utilizan gasolina.

Para motores diésel  se distingue el prefijo “C” (de Compresion o Compression en Ingles) para identificar aceites diseñados para motores de vehículos pesado como camiones y equipos Heavy-Duty que utilizan diesel.

Una segunda letra identifica una secuencia consecutiva en función de la incorporación de características en los aceites (aditivos) que permitan extender la vida útil de los motores y su desempeño, por ejemplo en el caso de los motores a gasolina la  primera secuencia en aparecer fue la SA, este tipo de aceite (obsoleto) no contenía aditivo y no era recomendado  para  motores construidos después de 1930. La secuencia mas reciente  que se puede encontrar es la SN, la cual se introduce en Octubre del 2010 y son recomendado para vehículos fabricados a partir del 2011. Este tipo de aceite a sido diseñados para mejorar la resistencia a la corrosión, a la formación de depósitos en los pistones a alta temperatura, al desgaste y a mejorar el rendimiento de los aceites en condiciones de baja temperatura y la compatibilidad de sellado del mismo.

En el caso de Motores Diesel también puede aparecer un número en esta nomenclatura, lo que indica el número de tiempo del Motor (2 para motores de dos tiempos y 4 para motores de cuatro tiempos) la secuencia mas reciente para motores Diesel es la CI-4, Introducida en el 2002 para motores de alta velocidad de cuatro tiempo y para combustible con contenido de azufre superior a 0.5 %.

2. Grado de Viscosidad:

No lo debemos confundirlo con la viscosidad del aceite aunque es una referencia válida de esta, ya que, el grado de viscosidad de los aceites (Norma SAE) es la variación de la viscosidad cinemática a una temperatura de 100^o centígrado, esto se representa generalmente por un rango de viscosidades, por ejemplo un aceite con grado de viscosidad SAE 40 tendrán una viscosidad cinemática entre 12.5 a 16.3 cSt a 100º C.

Por otra parte, la designación multigrado se utiliza para aceites que modifican algunas de sus propiedades a bajas temperaturas, sin cambiar su viscosidad cinemática estándar (Norma ISO), por ejemplo un aceite con grado de viscosidad 20W-40, es un aceite que facilitará el arranque del motor a bajas temperaturas, esta propiedad del aceite está representada por el numero 20W, mientras más bajo sea el número "W", mejores serán sus propiedades de fluidez a bajas temperaturas (la "W" significa invierno o Winter en Ingles). El segundo término de esta nomenclatura es el grado de viscosidad del aceite a 100º C, al cual, nos referimos en el párrafo anterior.

Para lograr este efecto en los aceites multigrados se adiciona un aditivo en su formulación llamado mejorador del índice de viscosidad. Este es un polímero que se expande conforme la temperatura de operación se incrementa, compensando el efecto de adelgazamiento que se origina por el incremento de la temperatura del aceite.

3. Conservación de Energía:

La designación Conservación de Energía (Energy Conserving) se aplica a aceites destinados a automóviles, vans y camionetas con motor de gasolina. El uso extendido de aceites Energy Conserving puede dar como resultado un ahorro general de combustible de la flota vehicular.

Al seleccionar un aceite lubricante para un motor de combustión interna, es importante tomar en cuenta la indicaciones del fabricante, ellos ya han ejecutados pruebas que les permiten recomendar el mejor aceite para sus motores. En caso de tener que hacer un cambio de aceite y es inevitable un cambio de marca, asegúrese de utilizar un aceite con el mismo grado de viscosidad y el mismo índice de servicio, para así mantener el nivel de desempeño del aceite y evitar problemas de incompatibilidad de aditivos.

El intervalo de cambio de aceite es otro factor que debe tomarse en cuenta durante el mantenimiento de un motor, aquí también es importante las recomendaciones del fabricante, sin embargo este puede alargarse o acortarse dependiendo del tipos de aceite base que utilicemos. Así pues existe dos tipos de aceites base, el de base mineral, proveniente de la destilación del petróleo y los de bases sintéticas elaboradas a partir de reacciones químicas y petroquímicas.

Los aceites sintéticos tardan mucho más en degradarse que los minerales, generan menos residuos y son mucho más resistentes a la oxidación y a la hidrólisis. Generalmente son más costosos pero llegan a compensar la diferencia de precio al alargar los tiempos de recambio.

También podemos encontrar aceites denominados semi-sintéticos, formulados sobre la base de un aceite mineral al cual se le agrega grandes cantidades de aditivos y componentes químicos que los dejan a medio camino entre el mineral estándar y el sintético. Su ventaja competitiva es su precio y su resistencia a la oxidación.

Nota: La designación API descrita anteriormente no cambia para los aceites sintéticos, es decir, en los aceites sintéticos también encontraremos el símbolo de servicio API.

Para mayor información consulte la guía para aceites de Motores de la API, en: http://www.api.org/certifications/engineoil/categories/upload/engineoilguide_spanish_april2010.pdf
o en PQIA http://www.pqiamerica.com/

Análisis de Aceites - Herramienta del Mantenimiento Predictivo

Un programa de Mantenimiento Predictivo (PdM) se fundamenta en la recolección de datos para  diagnosticar y predecir los modos de fallas que pueden presentarse en los equipos, muchas tecnologías pueden ser usadas para lograr este objetivo, sin embargo las de mayor notoriedad son: el Análisis de Vibraciones (al que dedicamos ya un Post: http://maintenancela.blogspot.com/2013/10/vibraciones-mecanicas-analisis-expectral.html ), la termo-grafía infrarroja y el análisis de los aceites.

En esta oportunidad nos enfocaremos en el Análisis de Aceites (AA), el cual, a diferencia del resto de las tecnologías antes mencionadas no evalúa directamente anomalías o síntomas en los equipos. El AA evalúa las condiciones del aceite desde su ultima recarga y a través de valores de referencias permite hacer correlaciones para determinar las condiciones de desgaste de los equipos.

Sabemos que el 70% de las causa de disminución de la vida útil de los equipos se debe a degradación superficial, de ese porcentaje el 71% se relacionan con desgastes por el contacto entre superficies  y el otro 29% con procesos de corrosión. Es por eso que se considera a la lubricación un elemento fundamental para evitar o disminuir la fricción y la pérdida de energía (calor) entre las superficies en contacto, disminuyendo así el desgaste e incrementando la vida útil de los equipos.

Los siguientes elementos son claves para una correcta implementación de un programa de análisis de Aceites:

Recolección de los datos: La correcta y consistente recolección de datos se garantizara a través de cinco aspectos fundamentales:

1. Planificación y Programación: se debe asegurar que la recolección de datos o muestras sean planificadas y programadas y que estén debidamente registrada a través de órdenes de trabajo, esto garantiza que sean incluidas como cualquier otra actividad de mantenimiento.
2. Establecer los criterio de frecuencia: la recolección de muestras debe ser por tiempo calendario cuando los equipos tengan una operación continua y generalmente esta en función de los siguientes factores:
• Criticidad del equipo
• Clase de equipo
• Velocidad y potencia del equipo
• Condiciones ambientales
• Carga del equipo
• Tipo de combustible utilizado, si fuese el caso.
3. Identificar los puntos de muestreo: Estos puntos deben estar situados en los lugares correctos y deben ser marcados de manera tal que puedan ser ubicados rápidamente en cada máquina, utilizando si es posible un código de colores para asegurara la consistencia en la toma de muestras.
4. Asegurar la calidad de la muestra: las muestras deben ser tomadas por personal debidamente adiestrado y/o certificado. Es importante también asegurar las siguientes normas generales para la correcta toma de muestra:
• Seleccionar los puntos de muestreos más representativos.
• Asegurar la limpieza de los envases donde se recolectara la muestra.
• Tomar una muestra representativa.
• Llenar el envase con la muestra solo un 80% de su capacidad.
• Identificar apropiadamente los envases e indicar el tipo y las características de los equipos.
• Utilice doble contenedor para el transporte de la muestra.
• Asegurar la cadena de custodia si fuese el caso.
5. Determinar las pruebas a realizar: Las principales pruebas o test a ejecutar para un análisis de aceite son:

• Análisis espectro-químicos de los siguientes elementos:
• Metales: Fe, Cr, Pb, Cu, Sn, Al, Ni, Ag, Ti
• Aditivos y contaminantes: Si, Na, K, B, P, Zn, Ca, Ba, Mg, Mo, V, Li, Be
• Análisis Físicos:
• Contaminantes: H2O (Si/No), Glicol (Si/No), Combustible (Si/No)
• Condición del aceite: Viscosidad @ 40º y 100º C, % de Sólidos, Nitración, Oxidación. 

En el caso de los motores de combustión interna, también es recomendable ejecutar el análisis de basicidad y acidez del aceite a través del Número de Base Total (TBN).

Establecer los valores de referencias: Es esencial establecer un criterio de alarma o de referencia. Es obvio que un sistema de monitoreo de condición con una pobre política de alarmas es esencialmente “Poco Funcional”, por lo que debe tomarse un cuidado especial en esta área.

La identificación de los valores de referencias nos permite hacer una correlación entre los síntomas del lubricante y el tipo de falla que podemos esperar en los equipos. Esta técnica de correlación es la más comúnmente utilizada por que permite una identificación rápida y sencilla de todas las posibles fallas causantes de un síntoma, sin embargo tiene como desventaja, la poca precisión para identificar la falla, debido a la correlación de varias fallas en un solo síntoma. Por lo que, al igual que otras técnicas o tecnología se requiere de personal capacitado para su interpretación.

Determinar los valores de referencia para un programa de análisis de aceite es específico de cada instalación y dependen básicamente de la metalurgia de los equipos, los contaminantes externos y a las condiciones Físico-Química del lubricante, algunos fabricantes de equipos y proveedores de lubricantes suministran valores de referencia que por lo general son muy conservadores.

Análisis de datos y toma de decisiones: Una vez se han analizados los datos y se han revisado con los valores de referencia y de las alarmas, una apropiada decisión debe ser tomada, esta decisión puede requerir una acción inmediata o planificada y esto debe ser hecho en función a un marco de disponibilidad de recurso, es por ello que en la toma de decisiones deben estar involucrados no solo los analistas y especialista si no también el personal clave en la planificación y ejecución de esta tarea.

La tomas de decisiones siempre va a estar ligadas a la percepción del riesgo que revele el análisis o la información disponible, es por eso que generalmente las actividades de mantenimiento predictivo prevalecen a las actividades de otro tipo dado a la posibilidad de evitar una falla no programada de algún equipo o sistema.  

Vibraciones Mecanicas - Analisis Expectral

Generalmente cuando hablamos del Análisis de Vibraciones Mecánica se nos viene a la mente un grafico parecido a un electrocardiograma y suponemos que solo un experto en el tema puede ser capaz de interpretarlo, sin embargo, esto no es exactamente así, un repaso de algunos conceptos básicos de física  y un mínimo de conocimiento en el tema de vibraciones mecánicas será suficiente para comprender la explicación del analista y entablar con él una discusión productiva para poder tomar decisiones oportuna y acertada.

Las manifestaciones de las vibraciones están asociadas a la relación existente entre Desplazamiento, Velocidad y Aceleración de los objetos, que a su vez se relacionan con las propiedades de rigidez, amortiguación y masa de los mismos.

En función a esto es importante primero que nada recordar algunos conceptos básicos.

Fuerza: en los términos más básico, es toda acción, esfuerzo e influencia que pueda alterar el estado de movimiento o de reposo de un objeto. Esto quiere decir  que una fuerza puede dar aceleración a un objeto, modificando su velocidad, su dirección y el sentido de su movimiento.

Desplazamiento: Es el cambio de posición de un objeto entre dos instantes o tiempos bien definidos, generalmente en un análisis de vibraciones la unidad de medida del desplazamiento se expresa en Micrones (µm).

Velocidad: es una magnitud física que expresa la rata de cambio del desplazamiento de un objeto por unidad de tiempo. Matemáticamente representa a la primera derivada del desplazamiento. La unidad de medida de la velocidad en un espectro de vibración generalmente esta expresada en pulgadas por segundo (in/s).

Aceleración: es una magnitud física que expresa la rata de cambio de la Velocidad de un objeto por unidad de tiempo. Matemáticamente representa a la primera derivada del la velocidad y la segunda derivada del desplazamiento. La unidad de medida de la aceleración en un espectro de vibración generalmente esta expresada en g’s (en relación con la aceleración de la gravedad).

Estas cuatro variables físicas son las claves para entender rápidamente un espectro o un reporte de análisis de vibración.

Recordemos también que todas estas variables pueden ser representadas gráficamente a través de ondas sinodales (espectros) con sus respectivas frecuencias y amplitudes en función del tiempo. 

Sin embargo cuando analizamos un espectro de vibración raramente lo hacemos en función del tiempo, generalmente se hace en función de la frecuencia de giro de las maquinas (graficado en el eje horizontal), la cual, nos permite identificar la fuente del problema, mientras que en el otro eje (el vertical) graficamos la amplitud de todas las señales de vibración en términos de desplazamiento, velocidad o aceleración, la cual, nos indica la severidad del problema. Esto quiere decir que si observamos en un espectro  una frecuencia determinada con una amplitud predominante podemos predecir el tipo de problema presente en una maquina y su severidad, lo cual, representa la esencia de todo programa de mantenimiento predictivo.

Las frecuencias que podemos observar en un espectro se dividen en tres grupos que pueden distinguirse como múltiplos de la velocidad fundamental de rotación de la maquina (1X) o una combinación de ellas (armónicas):

Frecuencias Bajas: (1X, 2X, 3X) donde se detectan los problemas de desbalance, desalineación, ejes doblados y holguras mecánicas. La energía (fuerza) disipada por estas frecuencias es muy alta y destructiva lo que supone una parada de la maquina y la detección y corrección inmediata de su origen.

El 90% de los casos de desalineación se manifiestan en la misma frecuencia de la velocidad de rotación de la maquina (1X), el 10% restante se manifiestan en frecuencias 2X a 3X de la velocidad de rotación.

Igualmente los problemas de desbalance y eje doblados siempre se presentan a la frecuencia de la velocidad de giro de la maquina (1X) y representan el 80% de la vibración total de una maquina.

Frecuencias Medias: (4X, 5X, 6X…) Se originan por resonancias estructurales y son propias del tipo de construcción de las maquinas.

Frecuencias Altas: (10X o Mayor) La amplitud de estas frecuencias es muy baja en comparación a las de las frecuencias anteriores y son características de fallas superficiales de los componentes dinámicos de los rodamientos y elementos de engranajes.

La ventaja de un análisis espectral es que nos permite evaluar cada señal de vibración (desplazamiento, velocidad y aceleración) independientemente, así pues, como norma general cuando evaluamos eventos de bajas frecuencias lo hacemos en un espectro de velocidad (como el de la grafica arriba) y cuando evaluamos eventos de altas frecuencias lo hacemos en un espectro de aceleración.

Los planos de medición son también elementos importantes en el análisis espectral, ya que, dependiendo del plano y la dirección donde se tome la medida, podemos identificar problemas específicos en una maquina.

Existen dos planos de medición, el Radial (R) y el Axial (A). Existen a su vez tres direcciones en los planos antes mencionados: las direcciones Horizontal (H) y Vertical (V) en el plano radial y la dirección longitudinal en el plano axial.

Los ejes desbalanceados se manifiestan en espectros con alta vibración en el plano axial, mientras que cuando la vibración en la dirección axial es 50% más alta que los niveles de vibración el plano radial se asume que existe un eje doblado o desalineado.

Las vibraciones en la dirección radial son de más amplitud en la dirección horizontal que en la vertical, ya que, generalmente las maquinas son mas rígidas en la dirección vertical.

Existe otras series de términos, elementos y variables relacionados al análisis espectral, así como diferentes métodos para obtener una medida de vibración que no he mencionado aquí y que con seguridad un analista experimentado y con buena disposición a compartir conocimiento puede explicarnos, sin embargo este pequeño resumen puede servir de base para tener una buena discusión y tomar una decisión oportuna a los problemas de vibración mecánica presentes en nuestras maquinas. 

El Viajero Frecuente en Venezuela

Estos últimos días he estado leyendo artículos sobre viajeros de negocios frecuentes, todos enfocados en tener un viaje exitoso y productivo en países y aeropuertos del primer mundo, lamentablemente cuando trato de extrapolar estas experiencias de otros viajeros a mi país, todo se cae y muchos de esos consejos y estadísticas dejan de tener valor para mí.

Sin embargo, a pesar de lo dicho arriba, creo que aun puedo tropicalizar y modificar  algunos de estos consejos, para poder tener un resultado exitoso en nuestro próximo viaje de negocios o de trabajo en Venezuela.

Primero que nada debemos hacer la diferencia entre un viaje de placer y un viaje de negocios o trabajo, ambos son cosas totalmente diferentes y esa diferencia radica, básicamente, en la expectativa que se ha de crear por el viaje. Cuando hacemos un viaje por placer la expectativa puede ir desde la diversión sin límite hasta el relax y la tranquilidad absoluta, por otro lado la expectativa de un viaje de negocios casi siempre es maximizar nuestra productividad y tener éxito en la obtención de un objetivo o resultado.

Prepárese para el Viaje.

Es importante que Ud. tome el control de su viaje, desde la selección correcta de la fecha de reservación y compra del boleto hasta la selección de un buen hotel (si fuese el caso). Es fundamental que Ud. revise todos los detalles, el itinerario, horas de salidas y llegadas de los vuelos, reservación de un taxi de confianza, el chequeo o no de equipaje (de esto puede depender llegar a tiempo a una reunión o tomar una conexión con otro vuelo) y la reservación del hotel. Recuerde que en determinadas regiones y ciudades de nuestro país las ofertas de vuelos y hoteles son ciertamente  limitadas y si no hace su trabajo con tiempo posiblemente termine varado en un aeropuerto o alojándose en un hotel que no le gustara. No le deje todo el trabajo a su secretaria o a la unidad de viajes de su empresa.

En el Aeropuerto.

Aquí es donde empieza el vía-crucis. La infraestructura aeroportuaria de nuestro país es caótica,  la mayoría de los aeropuertos no cumple las expectativas de un viajero frecuente que busca comodidad e instalaciones modernas, por el contrario se convierten en una fuente de stress y fatiga para el viajero.

En Venezuela la mayoría de los aeropuertos regionales son pequeños y diseñados para un viajero de los años 60, son muy contadas las excepciones como el aeropuerto de Maiquetia, Maracaibo y Margarita  que cuentan con múltiples puertas de embarques y desembarques, salas de esperas relativamente cómodas, restaurantes, tiendas, WiFi y baños decentes.

Hacer el chequeo en el mostrador de la aerolínea es lo más estresante de todo el viaje, las aerolíneas te recomiendan llegar con dos horas de anticipación para vuelos nacionales y tres horas para vuelos internacionales.  Esto quiere decir que tu vuelo comienza como mínimo dos o más horas antes de lo que indica tu itinerario (si tomas en cuenta el tiempo del viaje de tu casa al aeropuerto).

Ya en el aeropuerto, haciendo la fila para el chequeo debe estar muy pendiente, ya que, dependiendo del volumen de personas viajando a todas partes del país y la lentitud característica del personal de la aerolínea, te puedes tardar más de una hora en la fila y de un momento a otro pueden decretar el cierre del vuelo (generalmente lo hacen una  hora antes de la hora de salida), dejándolo a Ud. sin ningún chance de chequear su boleto y poder embarcarse, ni siquiera en el vuelo siguiente, ya que, en este caso Ud. representa un No-Show (no se presento) para la aerolínea y le corresponde entrar a la lista de espera. Si eso llega a suceder en el viaje de ida, recuerde re-confirmar el viaje de retorno, ya que, si usted no viaja en uno de los sentidos de un boleto redondo (ida y vuelta), la aerolínea elimina automáticamente la reservación del vuelo de retorno.

Con suerte y tomando las previsiones del caso, ahora debe estar chequeando su vuelo frente al mostrador de la aerolínea junto a Miss o Míster Simpatía (no me gustaría usar calificativo, pero es inevitable después de tantas frustraciones y malos ratos). Este proceso es relativamente rápido a no ser que haya en su boleto un número, letra, coma o punto mal ubicado, eso será suficiente para que empiece el calvario. Otro tema en este punto es el equipaje de mano, pero aquí debo darle la razón al personal de la aerolínea, ya que, algunos pasajeros exageran con el tamaño de su equipaje de mano. Lo importante en esta etapa del viaje es la asignación del asiento, en algunas aerolíneas no se respeta el asiento reservado y aun más el personal de algunas de ellas asigna discrecionalmente al pasajero que llega más temprano los asientos traseros y a los que llegan más tarde los de adelante, ¿será que usan el mismo método usado para el embarque? No lo sé, pero sea enérgico en reclamar su asiento reservado.  Por último recuerde que las membrecías de los programas de viajero frecuente en este punto, no sirven para nada.

Los controles de seguridad es el siguiente punto. Esta, aunque muchas personas no lo crean, es la etapa del viaje que funciona mejor en los aeropuertos de Venezuela, los chequeos no son tan exagerados como en otros lugares del mundo y el personal de seguridad de los aeropuertos son relativamente atentos y colaboradores. Lo importante aquí es no llevar nada ilegal en su equipaje de mano y que no suene el detector de metales, yo como practica siempre dejo reservado en mi mochila un espacio solo para dejar mi reloj, monedas, llaves, celular, correas y todo lo demás que pueda activar el detector de metales, rara vez uso las bandejas dispuestas para esto.

La espera en la puerta de embarque.

Una vez el viajero tiene su pase de abordaje y pasa por el chequeo de seguridad generalmente se relaja, sin embargo, esto no es permitido en los aeropuertos de Venezuela, el calvario continua!!.

Generalmente los vuelos en Venezuela se retrasan en promedio una hora (según mi estadística), si su vuelo está retrasado contacte inmediatamente al personal de puerta de la aerolínea (si es que están presente). Converse con ellos lo más amable y apacible posible e indague la causa o la razón de la demora, si esta no le satisface trate de tomarlo con calma y siga indagando, recuerde que gritar, patalear y golpear objetos posiblemente libere su stress y frustraciones, pero no resuelve ni mejora la situación, en cambio con un trato amable puede conseguir mejor información para tomar una decisión. Trate de identificar a los supervisores o algún personal de operaciones de la aerolínea, por lo general están mejor informado de las causas de los retrasos y las horas estimadas de salida de los vuelos. 

Memorice el numero de su vuelo, los llamados, los anuncios en tableros y las comunicaciones entre el personal de las aerolíneas y aeropuertos están referidas a este, así posiblemente podrá pescar algún cambio en el estatus de su vuelo con más rapidez que otros. 

Manténgase cerca de la puerta de embargue aunque el personal de la aerolínea insista en que se siente, sin llegar a formar una fila innecesaria para el embarque, recuerde que la mayoría de las aerolíneas tiene su procedimiento para el embarque basado en zonas o numero de asiento.

Lo cortés no quita lo valiente, sea firme en defender sus derechos y use las redes sociales para protestar, twitter es una herramienta excelente para contar lo que está sucediendo con su vuelo, esto puede ayudar a otros pasajeros y aun que no lo crea pone algo de presión a la aerolínea. Por último no se deje contagiar del stress y la ansiedad de otros pasajeros.

Ya está en el avión. 

Lamentablemente aun no puede relajarse ni cantar victoria, desde el desembargue a última hora por problemas de mantenimiento del avión hasta una larga espera (sin aire acondicionado) por un pasajero rezagado o por un equipaje de mano  muy grande para llevarlo en la cabina, cualquier cosa puede suceder antes de cerrar la puerta del avión. Una vez cerrada la puerta apague su teléfono celular, aun si Ud. no se cree el cuento del efecto del celular en los instrumentos del avión,  hágalo por respeto a los que si lo creen,  para ellos si Ud. no apaga el celular está poniendo en riesgo sus vidas.

Está volando. Relájese o trate.

Ya llego a su destino.

Aunque le provoque salir corriendo a penas toca tierra el avión, no se levante antes de tiempo de su asiento, espere que la señal de abrocharse el cinturón se apague, esta mala costumbre puede llegar a ser muy peligrosa para Ud. y el resto de los pasajeros. Si chequeo equipaje prepárese a esperar hasta una hora más en algunos aeropuertos y aerolíneas. 

Finalmente si ya tiene todo su equipaje con Ud. salga lo más pronto posible del aeropuerto y prepárese para el retorno, tomando en cuenta las lecciones aprendida.

Presupuestos Base Cero para Mantenimiento

El control de costos es el mecanismo más usado para medir las actividades y operaciones de mantenimiento, seguido por el control del presupuesto y la productividad, sin embargo, muchos gerentes de mantenimiento siguen prestando muy poca atención a desarrollar presupuestos que se basen en los costos de sus actividades y proyectos incluidos en un plan anual estructurado.

En base a las creencias de que los costos de mantenimiento son fijos y a la supuesta aprobación automática de una línea base de gastos en función a valores históricos, el método más usado por la mayoría de los gerentes es tomar el presupuesto del periodo anterior, hacer un ajuste por inflación y aplicar un factor de seguridad al “ojo por ciento”, esto, sin embargo, no evita ser deficitarios o tener superávits distorsionadores y perjudiciales para la gestion de mantenimiento.

En contraste a los métodos tradicionales de hacer presupuesto, los Presupuestos Base Cero (PBC) o Basados en Actividades (PBA) toman cada vez mas campo aun que no sea una tendencia nueva, ya que, en los años 60s y 70s ya se utilizaban especialmente en el sector publico de los Estados Unidos.

Los PBC es una técnica que complementa y vincula los procesos de planificación, presupuesto y control de costos. Se trata de un enfoque de gestión que proporciona una base creíble para la asignación de recursos centrándose en una revisión de las actividades y donde todos los gastos serán justificados para cada periodo. Los presupuestos se construyen entonces alrededor de lo que se necesita para el próximo período, independientemente de si este es mayor o menor que el periodo anterior.

Para desarrollar un PBC en mantenimiento se requiere desarrollar y ejecutar los siguientes procesos y actividades:

1. Crear un plan de Mantenimiento Preventivo (PM) bien estructurado y planificado que este integrardo con el plan anual de mantenimiento.
2. Definir los proyectos a ejecutar en el periodo, incluyendo los Manejos del Cambio (MDC), mejoras de la integridad mecánica y los Mantenimientos Mayores (TAR).
3. Estimar las actividades de Mantenimiento Correctivo (CM) en base al historial y la experiencia.
4. Documentar la ejecución de los trabajos planificados o no, a través de Ordenes de Trabajo (ODT).
5. Desarrollar una estructura de elementos o centros de costos clara para la entrada de los datos que garantice la mejora continua del proceso.
6. Monitorear la ejecución de los trabajos a través de informes e Indicadores de Gestión (KPIs).

Una de las fuentes principales de información para lograr lo anterior es el sistema computarizado de gestión de mantenimiento o CMMS por sus siglas en ingles (Computerized Maintenance Management System), el cual, contiene toda la información relacionada con los equipos y las Ordenes de Trabajo (ODT) de mantenimiento, claro está esto será asi, siempre que la premisa sea que todo trabajo ejecutado por mantenimiento debe poseer una ODT y un plan de trabajo previamente diseñado que especifique las tareas y los recursos necesarios para su ejecución.

Otras fuentes de información pueden ser: los proyectos de relacionados con la mejora de confiabilidad operacional (MCC, TPM, etc.), los planes de integridad, los planes de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), los reportes de indicadores de gestión (KPIs) y otros. 

Es obvio que recolectar toda esta información y procesarla requiere de numerosas sesiones de trabajo y horas hombre de dedicación, sin embargo, estos suele ser compensado con los siguientes beneficios:

1. Mejora la efectividad en el proceso de elaboración de los presupuestos.
2. Facilita el monitoreo y control del presupuesto
3. Mejora la eficiencia en la adjudicación de los recursos para cada actividad presupuestada.
4. Facilita la identificacion de áreas o actividades que generan gastos innecesarios.
5. Mejora la efectividad de la planificación de los trabajos a través del uso del CMMS.
6. Fortalece el conocimiento financiero y el sentido de propiedad del personal
7. Mejora sustancialmente la calidad de los reportes por parte del personal de operaciones y mantenimiento
8. Mejora el proceso de comunicación y coordinación entre las diferentes gerencias de la organización.

Eficiencia Operacional – Reporte de Perdidas

La mayoría de los proyectos de mejora de la eficiencia operacional se basan fundamentalmente en programas de control de las pérdidas de producción. Uno de los principales desafios de estos programas es identificar los orígenes y la volumetría de las perdidas que permitan generar estrategias y planes de acción para cerrar las brechas entre la máxima capacidad de producción instalada y la actual.

Generalmente los orígenes de una pérdida de producción estan en: las paradas de planta (planificada o no), las restricciones o cuellos de botella en el proceso y las ineficiencias operacionales. Al identificar y combinar el origen de las perdidas y su volumetría podemos jerarquizarlas y establecer prioridades que nos permitan evaluar eficientemente sus causas. Asi mismo al identificar el origen, el volumen y la causa de una perdida podemos determinar el mejor plan de acción  para remediarla y evitar nuevamente su ocurrencia.

Un elemento esencial en este proceso es el reporte de pérdidas, el cual, tiene el importantísimo objetivo de capturar toda la información que permita el análisis de las mismas.

Los reportes de perdidas generalmente son elaborados por el personal de operaciones de producción y es lógico que así sea, ya que, ellos son los responsables directo de hacer seguimiento y reportar los niveles de producción de las plantas. Lo más común es que encontremos la información de las perdidas dentro de los reportes diarios de producción, sin embargo, no es extraño hoy día, conseguir otras herramientas o software especializados en la captura de información de las pérdidas de producción.

En todo caso un reporte de pérdida debe ser lo más simple y amigable posible, sin sacrificar ningún dato o pieza de información que posteriormente pueda ser utilizado en el análisis de las causas o permita la retroalimentación entre operaciones de producción y otras áreas de la empresa (Mantenimiento, Ingeniería, Finanzas etc.), debe contener como mínimo la siguiente información sobre la pérdida:

1.   Número de registro o identificación

2.   Fecha y Hora

3.   Tipo (Planificada o no planificada)

4.   Ubicación – Planta afectada

5.   Cantidad estimada de la perdida

6.   Causa Probable

7.   Acción Correctiva acordada

8.    Nombre de la persona que hace el reporte

Si bien es cierto que el personal de operaciones de producción son los responsables de generar los reportes de perdidas, también es cierto que al analizar sus causas son grupos multi-funcional y multi-departamental los que llevan a cabo esta acción, es entonces cuando empiezan a surgir preguntas que requieren respuestas en base a otro tipo de información y datos que en la mayoria de los casos no están en el contenido de dicho reporte.

Por ejemplo, cuando estamos frente a perdidas por paradas no programadas causadas por fallas de equipos, esto seguramente nos conducirá a un Análisis Causa Raíz de la Falla (ACRF), lo que presume y requiere recolectar una gran cantidad de datos e información que no siempre está presente en los reportes de perdidas elaborados por operaciones de producción.

Para  resolver esto, una práctica que he implementado con bastante éxito ha sido vincular el reporte de perdidas con la Orden de Trabajo (ODT) de mantenimiento, esto permite, a demás de obtener más información sobre las fallas y sus acciones correctivas, dejar un registro histórico, no solo de las perdidas, sino también de las causas de fallas y de las consecuencias de estas vinculada con los equipos, esto posibilita tambien reevaluar los niveles de criticidad de los equipos involucrados y por consecuencia ajustar las estrategias de mantenimiento.

Una vez analizada de forma integral una pérdida es importante que ingrese a una base de datos donde esté debidamente ordenada por categorías, tipo y causa, esto permitirá hacer evaluaciones periódicas de los procesos, identificar  acciones preventivas y compartir información con otras planta similares con el fin de reducir o eliminar las causas más comunes de pérdidas. Generalmente este tipo de registro o bases de datos son  mandatorios por las gerencias corporativas.

El seguimiento a la ejecución de las acciones correctiva es otro aspecto importante que atender, para lograr esto las bases de datos relacionas con las perdidas de produccion deben estar enlazadas con los procesos de planificación y programación de la planta para así garantizar los recursos para la ejecución exitosa de estas acciones.

Finalmente el círculo se cerrara con reuniones periódicas para hacer seguimiento a los indicadores que miden la eficiencia operacional de la planta, estas reuniones serán multi-departamental y multi-funcional y su principal objetivo será promover la transferencia del conocimiento de las causas de las perdidas y proveer los recursos necesarios para la capacitación del personal, compra de nuevas herramientas y otros recursos para evitar las perdidas recurrentes, así como también revisar los roles y responsabilidades de las posiciones clave, si fuese necesario.    

Optimizando el Mantenimiento: Sorteando Obstaculos

Durante una exposición sobre las metas anuales de confiabilidad, escuche a un experimentado supervisor de mantenimiento decir: “En esta planta nunca podremos eliminar el Mantenimiento Correctivo” esto tras haber indicado yo una ambiciosa meta de reducción del mantenimiento correctivo (CM) como parte de nuestra nueva  estrategia de confiabilidad. Esta afirmación, aunque en la practica resultaba ser cierta, me alarmo por dos razones: primero por que la persona que lo afirmaba era un miembro de nuestro propio equipo, al cual consideraba un aliado y segundo por que empezaba a ver el camino lleno de obstáculos por el que iba a transitar.

Después de un tiempo de no poder conseguir uno de los objetivos de la estrategia (la reducción significativa del CM), volví sobre las palabras de este supervisor, analice el asunto y me di cuenta del porque él había hecho tal afirmación. Existían varias razones:

1. Él conocía mejor la planta que yo. Él sabia que nuestra planta, ya madura, había sido diseñada, construida y operada por mucho tiempo sin tomar en cuenta la proactividad necesaria, entre todos los departamentos (Diseño y construcción, compras, operaciones, planificación, etc.) para lograr la máxima confiabilidad de los equipos y en consecuencia la reducción significativa del CM.

2. Existía una tremenda antagonia entre operaciones de producción y mantenimiento. La comunicación prácticamente no existía y el grupo de mantenimiento gastaba mas tiempo en buscar pruebas y defenderse de las acusaciones de producción, que en mejorar los procesos. 

3. La cultura de confiabilidad de la gente de mantenimiento y producción era casi nula. La mayoría de los técnicos, mucho de ellos con buena experiencia, tenían poca o ninguna capacitación formal, lo cual, hacia mucho más difícil introducirla.

4. Predominaban los "héroes de correctivo", aquellas personas que descalifican la planificación y la aplicación de técnicas predictiva y glorifican los afanosos e ineficientes trabajos de emergencia, donde sobresalían por su rapidez al resolver los problemas, un que estos fuesen generados por ellos mismo debido a la improvisación, al uso de repuestos de segunda mano y por trabajos mal ejecutados debido a la fatiga del personal.

5. Nuestra organización estaba orientada al mantenimiento correctivo, la mayoría de las cuadrillas se dedicaban a atacar las emergencias o simplemente a esperar en el taller a que surgiera algo.

6. También teníamos a los "Parceleros", personas que eran "lideres" de determinadas áreas, sin tener ni la más minima idea del trabajo sistémico y planificado, ellos no aceptaban la planificación de mantenimiento alegando que ya tenían programados los trabajos de sus cuadrillas y que la planificación formal chocaba con la suya, no estaban para nada orientados a un objetivo común, sino al propio.

7. Nuestros gerentes estaban muy preocupados por los niveles de producción y poco por introducir mejoras en los procesos de planificación y de confiabilidad, estos promovían mas al héroe que rescataba la producción caída que al personal que planificaba, monitoreaba y cuidaban a los equipos para evitar paradas no programadas.

Y muchas otras razones que para el momento en que se generaron las metas de confiabilidad, este supervisor conocía y yo no, sin embargo esto en vez desanimarnos, fue la chispa que necesitábamos mi equipo y yo para motivarnos a lograr una reducción significativa del CM.

Dentro de este contexto nos dimos cuenta que el enfoque inicial de la estrategia de mantenimiento que habíamos planteado, no iba a dar los frutos que esperábamos y que era necesario hacer un cambio en la misma, afortunadamente, todo coincidió con el lanzamiento de una serie de programas corporativos de la empresa, los cuales, estaban orientados a la implementación y uso de las mejores prácticas y a la eficiencia operacional, estos programas incluía una estrategia de mantenimiento a través de la cual se evaluaban las diferentes unidades de negocio y que animaban a los gerentes a poner su granito de arena para el mantenimiento y la confiabilidad, fue así como reorientamos el enfoque de la estrategia y nos dedicamos a buscar aliados corporativos que nos ayudaran a implementar estos programas, esto resulto ser nuestra tabla de salvación y a ella nos aferramos.

Nos dedicamos entonces a mejorar lo básico, empezamos implementando un nuevo "Computerized Maintenance Management System"(CMMS), no fue fácil, ya que hasta el mismo gerente general de la planta tenia sus reservas con respecto a este asunto, seguidamente implementamos el modelo de planificación y programación de mantenimiento, empezamos a reorganizar el departamento creando una unidad de planificación, una cuadrilla de mantenimiento preventivo (PM) mas preparada con roles y responsabilidades bien entendidas y finalmente incorporamos a un ingeniero de confiabilidad.

Posteriormente pasamos de una estructura de mantenimiento centralizada a una descentralizada (un solo superintendente para mantenimiento y producción), esto aunque no solvento los problemas mas graves, contribuyo a mejorar la comunicación y a desterrar la mentalidad de "parcelero" de algunos supervisores. Paralelamente iniciamos un programa de adiestramiento para técnicos y supervisores orientado a mejorar la cultura de confiabilidad y contratamos los servicios para el monitoreo y análisis de vibraciones, aceites usados y termografía.

En este periodo logramos revertir la relación Preventivo vs. Correctivo de 40% a 56%, las paradas no planificadas se redujeron en un 11%, prevalecían los trabajos planificados vs. los no planificados en un significativo 60% y mejoramos la relación del presupuesto Real vs. Plan de 80% a 95%, fue entonces cuando se empezó a ver el PM como una herramienta para asegurar la continuidad operacional de los equipos, evitando las paradas no programadas en las cuales se sustentaban los héroes del correctivo y para reducir costos operacionales.

Ya con estas victorias en mano y con algo mas de confianza de la gerencia, solicitamos una evaluación de las mejores practicas de mantenimiento a través de un Peer review y con una consultora en el área de confiabilidad, esto resulto ser una excelente oportunidad para conseguir mas aliados, ya que, las evaluaciones determinaron que teníamos mas del 60% de las mejores practicas instalados en sitio y permitió que se reconociera todo el esfuerzo hecho por un equipo muy motivado que no se daba por vencido, esto nos ayudo a apalancar aun mas nuestra gestión y logramos la aprobación de un proyecto para la optimización del mantenimiento preventivo.

Finalmente logramos sortear todos los obstáculos a base de: confianza, conocimiento, credibilidad y buenos resultados, llegamos a lograr porcentajes de CM por debajo de 40% lo cual esta considerado como referencia de "excelencia operacional".

Todo se trata de trabajar bajo un enfoque visionario y realista de la función de mantenimiento, un enfoque de trabajo eficiente, en vez de efectivo, un enfoque sobre lo que hay que hacer para ir mas allá de las simples sentencias y recetas que leemos en los libros o escuchamos a los “expertos” consultores. Se trata de tener objetivos claros y realistas, con equipos de trabajos motivados y caminando hacia un mismo objetivo, se trata de no conformarnos solo con el trabajo bien hecho, sino con el trabajo bien hecho y mejorado cada día, poner a trabajar el círculo virtuoso y hacerlo de manera consistente.

Mejores practicas de Mantenimiento: Una historia exitosa.

Luego de una serie de problemas de confiabilidad y disponibilidad de algunos equipos indispensable para el buen funcionamiento operacional, la gerencia general de la planta reconoció y acepto la necesidad hacer cambios importantes en los procesos de mantenimiento. La situación de mantenimiento en ese tiempo no era nada envidiable, no existía un programa de gestion de mantenmiento confiable o CMMS por sus siglas en ingles (Computerized Maintenance Management System), el mantenimiento era mayormente reactivo, los pocos mantenimientos preventivos realizados no estaban normalizados, no existía monitoreo de condición de los equipos, la cultura de confiabilidad entre los miembro del equipo de mantenimiento era casi nula y la estructura organizacional no soportaba adecuadamente las operaciones. Fue a si que nos decidimos a tomar varias acciones.

Acciones:

1. Se diseño y se puso en producción el programa MAXIMO como CMMS estándar.
2. Se redefinieron los KPI de Mantenimiento, con valores de referencias específicos y realizables con evaluaciones mensualmente.
3. Se implemento la planificación de mantenimiento como un proceso y se incorporo un planificador a la estructura organizacional de Mantenimiento.
4. Se estableció un sistema de prioridades a las ordenes de trabajos utilizando la metodología RIME o Ranking Index for Maintenance Expenditure y se jerarquizaron los equipos a través la evaluación de su criticidad utilizando matrices de riesgos.
5. Se realizo una evaluación de las mejores prácticas de mantenimiento, orientada en aspectos de los elementos y herramientas mas relevantes de la estrategia, la visión y misión de mantenimiento y al mismo tiempo un peer review con personal de otras plantas hermanas.
6. Se reestructuró la superintendencia de Operaciones, incorporando bajo un solo líder las áreas de mantenimiento y producción. Se incorporaron nuevos supervisores, un programador y un ingeniero de confiabilidad.
7. Se planificaron varios adiestramientos orientados a mejorar la cultura de confiabilidad del personal de mantenimiento y operaciones.
8. Se mejoraron los procesos de control de calidad en las reparaciones de los equipos en el taller central, se establecieron especificaciones y procedimientos de ejecución.
9. Se realizo una encuesta que denominamos "Maintenances Assessment Employee Input", para evaluar la repuesta de otras áreas frente a la gestión de mantenimiento.
10. Se realizo un proyecto de cuidado de activos y se optimizaron de mas de 8200 planes de trabajos de mantenimiento preventivo para 2300 equipos.
    

    

    Resultados

• Se instalo e implanto los módulos de Mantenimiento de MAXIMO V-4.1 con solo 150 M USD.
• Se pasaron de 4 a 15 KPI con evaluaciones mensuales, lo que permitió a su vez establecer un plan de mejora de los procesos de mantenimiento.
• Se paso de una relación de 40% de trabajos planificados a 50%, del total de todos los trabajos para el año actual.
• Se mejoro la relación de mantenimientos preventivo de 43% a 56% en un año.
• Se mejoro en más de un 50% en la posición de la pirámide de mejores prácticas de mantenimiento en solo 9 meses.
• Se mejoro un 15% en la relaciones entre plan/real en los presupuestos de mantenimiento, a través de la planificación de las actividades.
• Se mejoro sustancialmente la comunicación entre la gente de mantenimiento y producción.
• Se redujo la paradas no programadas a través de monitoreo de condición de los equipos.
• Se actualizaron y optimizaron el programa de mantenimiento preventivo de los equipos y se jerarquizaron los equipos a través de RIME y la matriz de riesgo del programa de integridad mecánica de los equipos.
• Se mejoro la cultura de confiabilidad del equipo de mantenimiento.
• Se redujo el retrabajo en el taller central y se mejoro la recuperación de materiales.