Vicios o Virtudes

“…Desearía que reclutáramos personas con poca experiencia, porque las de experiencia vienen con vicios…” esta triste pero autentica frase fue expresada durante una reunión de arranque de un proyecto para un cliente importante cuando nos disponíamos a discutir la organización del mismo. 

Cada vez con más frecuencia escucho frases como esta que reniegan de la experiencia profesional de las personas y la asocian con vicios laborales que en la mayoría de los casos son infundados.

Sin embargo, lo que para algunas personas representa un vicio para otras podría ser una virtud, hábito o costumbre que en vez de estar asociada a cosas negativas (mentira, falsedad o engaño) reflejan la capacidad de ciertas personas de sentir, juzgar y actuar conforme a sus principios de modo coherente y persistente.

Socrates relacionaba a la virtud con conocimiento y al vicio con ignorancia, expresaba que el saber es lo que nos permite actuar de forma correcta y solo se actual mal por ignorancia, porque se desconoce la virtud.  

Hoy día muchas empresas y gerentes comenten el error de no tomar en cuenta la experiencia (el saber) de las personas en la planificación del desarrollo del recurso humano, no ven la excelente combinación que puede resultar de la experiencia de unos y las ganas de aprender de otros y solo se enfocan en ver el tamaño de los pasivos laborales y en el temor de que no se cumplan con exactitud los lineamientos de la gerencia.

Este temor casi siempre es producto de la relación directa que existe entre los años de experiencia, la sagacidad y la perspicacia de un individuo, que a su vez casi siempre viene acompañada de astucia, prudencia y de la capacidad de prevenir, entender y comprender las cosas como son, en otras palabras, una persona con experiencia tiene la capacidad de discutir y fundamentar cada una de sus decisiones y esto en la mayoría de los casos resulta incómodo para la línea gerencial acostumbrada a recibir siempre un si por respuesta.

Sin embargo y a pesar de estar en desacuerdo con esta generalización que sobre la gente con experiencia recae, tengo que admitir que existen algunas características negativas que frecuentemente pueden atribuirse a las personas con experiencia, principalmente dos: la Arrogancia y la Soberbia, ambas relacionadas con el hecho de sentirse superiores o valorados por encima de los demás y creer que se tiene mas privilegios de lo que realmente tiene derecho, algunos sostienen que donde hay soberbia hay ignorancia, pero donde hay humildad hay sabiduría, entonces me atrevería a decir que el antídotos para ambos "vicios" es la humildad.

La arrogancia también es llamada la enfermedad del líder, un padecimiento que aleja al individuo de la realidad  y lo acostumbra a despachar desde un trono aislado, quedando en manos de las versiones de otros que presentan solo lo bueno y minimizan lo malo, afectando su capacidad para tomar decisiones, despreciando o exagerando a su vez los factores que afectan a una determinada situación.

Un líder con experiencia deber entender que si las personas están siempre de acuerdo con sus ideas y planteamientos es muy posible que esté haciendo mal su trabajo, debe saber que si le molestan las sugerencias de otros y las menosprecia es porque posiblemente ya ha caído en el lado oscuro de la arrogancia y la soberbia.

llegar a ser un líder exitoso tiene sus méritos, pero lo que sigue no siempre es fácil, cuando vamos subiendo tenemos el deseo de ganar y llegar a la cumbre, en ese momento la pasión nubla al espíritu y lo estimula, pero una vez conquistada la cumbre la determinación se acaba, la energía disminuye y los vicios surgen.

Siempre debemos tratar de avanzar con cautela y evitar caer en las trampas de nuestro propio conocimiento y excesiva autoestima, seamos lideres humilde pero orgullosos de lo que sabemos evitando llegar a los extremos de la arrogancia y de la soberbia, logrando equilibrar nuestras actitudes y nuestras virtudes.

El Supervisor de Mantenimiento y Los Equipos Auto-dirigidos

El supervisor de Mantenimiento en cualquier organización es la primera línea de rango gerencial, es la persona que afronta día a día y directamente todos los obstáculos e inconvenientes que puedan surgir para resolver los problemas. Es como el capitán de un barco que no solo debe conocer su nave, su tripulación y su destino, sino también las corrientes, los vientos y las tormentas que puede enfrentar y como navegar a través de ellas. Es por eso que al supervisor se le pide desarrollar habilidades para: Dirigir, Planificar, Organizar, Controlar y Administrar que le permita la resolución de los problemas con mayor eficiencia y productividad.

Cada supervisor de mantenimiento tiene su personalidad y estilo, sin embargo casi todos se rigen por una serie de principios básicos que les permite crear relaciones de trabajo solidas con su equipo que a la vez le aseguren resultados de calidad y una cultura organizacional más positiva.

Escuchar con comprensión. Usar habilidades tales como el lenguaje corporal, la paráfrasis y hacer preguntas aclaratorias para escuchar activamente y asegurar la comprensión.

Enfocarse en los problemas, no en las personas. Dejar de lado las reacciones emocionales y otros impedimentos que puedan dificultar comprender el punto de vista de su equipo y usar un lenguaje lo más objetivo posible para identificar problemas de desempeño o de otro tipo.

Saber dar Reconocimiento. Demostrar aprecio honrado y sincero por los miembros de su equipo, reconocer el trabajo bien hecho y asegúrese que las personas saben por lo que están siendo reconocidas.

Saber aplicar las medidas disciplinarias. Las medidas disciplinarias no serán efectivas si no hay un entendimiento de la falta y sus consecuencias. No pueden ser extemporáneas y deben ser claramente expresadas. Dependiendo de su complejidad deben tener un plan de acción (compromiso) para corregir la falla, seguidas de un seguimiento y cierre de la acción.

Estos elementos son parte de la base fundamental para poder ser un buen supervisor.

Adicionalmente los supervisores de mantenimiento tienen la función de ayudar a crecer a su equipo como personas y como profesionales para lograr el éxito en su trabajo, es por eso que generalmente este tiene un profundo efecto en la vida de los miembros de su equipo, especialmente en los que tienen menos experiencia, la relación entre ellos es frecuentemente el factor de mayor peso para que el equipo se sienta valorado y respetado en su trabajo, como es de esperar estos dos elementos (la valoración y el respeto) son fundamentales en la toma de decisión de cada miembro del equipo cuando el supervisor no está.

Este factor también es clave para que el supervisor pueda desarrollar otra habilidad relacionada con la organización, se trata de la habilidad para delegar.

Delegar no significa sacudirse el trabajo, dejarlo en manos de otros y olvidarse de ello. Tampoco significa liberarse de una responsabilidad traspasándola a otro. Delegar significa conquistar los objetivos propuestos con la colaboración de otras personas a quienes se confía todo o parte del trabajo que está bajo su responsabilidad. La responsabilidad no se delega, se comparte, que el objetivo se cumpla es responsabilidad del supervisor y de su equipo; por ello el supervisor de mantenimiento debe asegurar los recursos necesarios para que se pueda cumplir satisfactoriamente con esos objetivos.

Crear un equipo auto-dirigido a quien delegar parte del trabajo deber ser el objetivo del supervisor de mantenimiento que tenga la eficiencia y la productividad como su norte, un equipo auto-dirigido es un grupo de persona con suficiente responsabilidad y madurez que permita a su vez desarrollar sus actividades de forma dinámica, activa y con suficiente confianza, que no teman a equivocarse y que expresen con libertad lo mejor de sí mismo, sus potencialidades y sus cualidades.

Un equipo auto-dirigido es un 30% a 50% más productivo que un equipo de trabajo tradicional, sin embargo lo más peculiar en este tipo de equipo de trabajo es el liderazgo, el cual es de tipo proporcional, lo que implica que, cada uno de sus miembros es su propio líder y toma sus propias decisiones en la actividad específica que le ha tocado realizar, esto minimiza la presencia del supervisor de mantenimiento y favorece un efecto multiplicador en los logros de los resultados, la eficiencia y la coordinación con otros departamentos.

Aun hoy día, muchas organizaciones están diseñadas con la jerarquía y la burocracia tradicionales que permiten colocar obstáculos y fomentar el temor a que el supervisor de mantenimiento delegue parte de su compleja tramoya de actividades a su equipo de trabajo. En este tipo de organizaciones es lógico pensar que el supervisor de mantenimiento requeriría una gran transformación en la cultura organizacional de su empresa para conformar este tipo de equipos, sin embargo, también es cierto que puede ejecutar cambios dentro de su círculo de influencia para flexibilizar y moldear algunos aspectos de su entorno que le permitan delegar parte de su trabajo a su equipo de más confianza con el objetivo de ir incrementando la eficiencia y la productividad para posteriormente con los resultado en la mano, salir a representar un diseño organizacional que va más allá de la simple solución de los problemas cotidianos.